海尔,“互联网+”时代的平台化转型_最新报道

海尔,“互联网+”时代的平台化转型

◆三个月主动下架2000款产品◆研发一款洗衣机90多万人次网上互动◆部门变身独立核算市场实体

　　□　本报记者　王学文　张国栋

　　海尔有没有搞线上线下的结合?是不是要满足互联网上的个性化需求?4月14日,在主持召开经济形势座谈会时,李克强总理这样问海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。
　　“我们正在把‘电器’变成‘网器’。”张瑞敏回答。
　　“新常态”无处不在。海尔应对有其道。
　　正是利用“互联网+”,海尔力推家电行业转型——利用互联网搭造平台,既准确了解用户需求,又通过互联工厂提高生产效率。而为了做到这一点,在组织架构上进行小微化转型,这对国内外大企业来说这是独一无二的探索。
　　“新常态”来袭:
　　专卖店主“放低身段”微信营销
　　今年3月,河南伊川县白沙镇海尔专卖店老板朱纳新,在全镇26个村中的24个村,每村发展了一名联络人,还花费2万多元,给联络人配备手机。他每天要通过微信朋友圈,和联络人联络一遍,商量促销对策。
　　搁两年前,国家正实行“家电下乡”政策,朱纳新可不会如此放低身段。那时都是别人给他打电话,开口就说“给留几台冰箱。”他一天能卖上百台海尔电器。
　　“形势真不一样了。”朱纳新说。今年以来他的专卖店销量骤降,一天顶多卖三四件货。来自销售最末梢的感觉被数据验证,据不完全统计,海尔今年一季度销售增速放缓,而同期同类家电甚至出现负增长。
　　新常态来袭,不仅普通产品销售低迷,就是技术领先的新产品,也有可能被淘汰出局。海尔彩电A7000系列,去年3月才上市,硬件配置和部分软件设置国内领先,但因为不适合用户需求,价格又比普通彩电贵20%,上市就滞销。“如果形势好一点,回旋余地再大一点,这批彩电还是能卖动的。”海尔彩电负责人郑刚说。到2014年底,海尔把包括A7000在内七八个型号的七万多台库存处理完。
　　负责海尔网上销售的巨商汇公司董事长李华刚观察到,从去年3月起,在巨商汇网上平台销售的3200种海尔产品,在三个月内急剧下降到1200种。那2000种哪里去了?由于长期没有市场,被主动下架。
　　在海尔,旧产品出局恰是新产品的契机。海尔传统彩电出现积压后,他们通过收集用户意见,去年10月推出海尔阿里智能电视。这款电视能具有网上购物、看高清晰电影等多个功能。在不到四个月的时间里,共销售50万台。今年,传统电视的35人团队已解散,其中32人进入智能电视团队,由此将人力资源集中到最有市场的产品上。
　　去年,通过不断有产品出局,海尔共有1200多种款型升级换代。
　　互联工厂:
　　“80后”小伙客户端上看订制产品咋生产
　　利用互联网的便利,准确反映用户需求,是海尔应对新常态的一招。
　　今年3月11日,一款具有划时代意义的冰箱在上海家博会亮相。冰箱自问世以来只有保湿功能,海尔这款产品既有保湿功能,又有保干(燥)功能。海尔还领衔制订了这款冰箱的行业标准。
　　划时代的产品来自用户的启发。适应“互联网+”时代,海尔辟有海尔商城等多个网上交流平台。在这里,冰箱设计人员听到全国各地对单一保湿功能的抱怨:成都人喜欢往冰箱储存干辣椒,福建人喜欢储存海米,广东、广西人喜欢储存中草药,北方人喜欢往冰箱储存香烟,但因为冰箱只有保湿而没有保干功能,结果不是长毛就是变味……
　　用户的“痛点”就是新产品的卖点,海尔很快开发出这款新产品。目前产品还没到店面上市,但上海家博会后不到10天,上海两家专卖店就预订出100余台。
　　新常态下一个巨大变化,是消费进入个性化、多样化时代,个性化产品能产生“家里虽有但还会买”的效果。
　　今年元宵节是情人节的第二天,青岛市民刘伟送给妻子一件特殊礼物:一款筒盖上印有他们结婚照的洗衣机。刘伟家里本已有洗衣机,但当他在海尔网站了解到个性化开发功能时,“80后”的他立即在网上订制了这款“浪漫”的洗衣机。
　　洗衣机的款式方案,是刘伟通过互联网与海尔研发人员一起设计的,然后交付海尔的互联网工厂生产。“互联工厂”名不虚传,刘伟在手机客户端的视频,随时能看到自己的订制洗衣机在车间的生产情况。
　　当前个性化订制市场有多大?海尔人说无法估量,他们现在建了四个互联工厂。仅沈阳冰箱互联工厂,就可支持500个型号的大规模订制。
　　互联工厂接近于德国人提出的“工业4.0”,它有一个特点是智能化生产、效率高。海尔滚筒洗衣机的内筒智能生产车间,原来有90多名工人,现在只有一名,原来年产50万台洗衣机,现在年产120万台。
　　高明的商家不但及时满足用户当下需求,还要放远眼光,引导消费潮流。去年6月,海尔在研发免清洗洗衣机时,有用户在网上提出,用洗衣机代替手工虽然方便,但还是费事费时,能否开发一种模式,不用洗就能保持衣服洁净。现在海尔正按这个思路进行研发,预计3－5年内将有新产品问世。
　　企业小微化:
　　“创客”登台,科层退场
　　海尔“准确反映用户需求”,有一个组织保证:企业小微化。截至今年2月,海尔共组建小微企业212个。
　　这个故事您相信吗?四个人主导开发的一款洗衣机,去年6月底上市,半年销售20万台、销售额达7亿元；今年预计销售100万台、销售额将达40亿元。　
　　这是海尔“免清洗用户小微”创造的奇迹。四人中小微主孙传滨年龄最大,32岁。
　　这款免清洗洗衣机是这样开发出来的:四名成员在网上广泛收集用户信息,形成产品方案,然后一人与“设计小微”联系研发,一人与“线体小微”联系生产,一人与“虚实营销小微”联系网上销售和地面销售。
　　这些小微其实就是原来洗衣机厂的不同部门,现在每一个都是独立核算的市场实体——海尔集团对小微企业让渡三权:经营权、用人权、分配权。作为回报,小微企业开发出新产品,海尔都占有一定股份。
　　以小微企业为平台,每名员工都是创客,直面市场风云。由此,海尔由原来的科层管理,改为扁平化管理。
　　免清洗洗衣机正是这样的产物:洗衣机内桶容易积塞污垢,清洗非常不方便,多少年来没有人解决,多少年来为用户所抱怨；这次,“免清洗用户小微”在网上与90多万人次互动,收到800多个方案,一举解决了这个问题。　
　　免清洗洗衣机卖得好,“免清洗用户小微”和其他小微获得不菲的“超利分享酬”。但孙传滨和他的创客们曾有两个月,每个月只拿2000元的“基本酬”。
　　这源于海尔的“用户付薪”政策:小微企业的收入来自市场,如果在某个月小微企业没有销售收入,集团只给每人发放月均2000元的基本酬,保证基本生活；从今年4月起,基本酬取消。小微挣到钱就吃饭,挣不到钱则“挨饿”,连续挣不到钱就地解散。去年海尔因此有1万多人被解职。
　　这种看似残酷的驱动机制,让每个小微都睁大眼睛,快速寻找市场、开发新产品,创造出一个又一个像免清洗洗衣机这样的奇迹。
　　小微企业利用海尔的资源开发新产品,开发成功后海尔享有其股份,在这里海尔实际上充当了风险投资人的角色。风险投资失败居多成功者少,成功的项目要求具有高回报。
　　然而海尔所在的传统家电市场,有那么多高回报的投资机会吗?多年从事传统家电的员工,能找到这么多高回报的投资机会吗?如果没有这种机会,则很难吸引世界上最优秀的资源来合作,这种小微模式也就会受到挑战。
　　其实,海尔对于小微化一直是谨慎的。张瑞敏4月6日在接受记者采访时说:小微企业有成功的有失败的,有去年还不错、今年则不行的,海尔现在只是在探索。