齐鲁大地，人杰地灵。自古以来，以诚信厚道著称的鲁商将生意做遍天下，演绎了令人称道的财富传奇。在新时代，山东企业家身体里依旧流淌着诚信的血液，更有着不畏艰难的奋斗精神，和敢为人先的创新精神，勇做商界弄潮儿。

　　2月7日，在山东省召开的2022年工作动员大会上，张瑞敏、谭旭光、陈学利作为杰出企业家受到表彰。这三个响亮的名字，是山东企业家的杰出代表。他们在企业界摸爬滚打数十年，历经风雨，披荆斩棘，不仅成为行业翘楚，而且成为现代企业管理的“艺术家”。

　　让我们将镜头拉近，看一看他们的创业之路和管理之道。

　　海尔何以“广阔”？他让企业“热带雨林”渐成生态

　　1984年12月，张瑞敏临危受命，出任青岛电冰箱总厂厂长。彼时，包括青岛电冰箱总厂在内的大多数中国企业，都在摸索前行。

资料图：2017年2月24日，海尔集团首席执行官张瑞敏在公司总部接受采访。图片来源：视觉中国

　　上任后的第二年，张瑞敏亲手抡起大铁锤，将76台冰箱当众砸毁，并且要求产品负责人也像他一样砸毁这些不合格产品。

　　这一锤，不仅为海尔砸出了中国电冰箱史上第一枚质量金牌，更砸醒了中国企业的“质量意识”，这是张瑞敏掀起的第一次重大变革。

　　时隔多年后，张瑞敏又一次抡起重磅之锤——这次是“砸仓库”。

　　2008年，“次贷危机”引发的全球性金融风暴开始蔓延。张瑞敏及海尔决策层提出，取消DC库（海尔在各工贸公司设立的物流仓库）。面对市场和客户的反对浪潮，张瑞敏和海尔决策层顶住压力。为了不让变革的成本影响到客户，海尔改变了自己的供应链流程，周下单、下周单，按单生产。虽然没有仓库了，但通过订单模式和流程的变革，海尔把货放在公路上，放在集装箱上，实现即需即供。

　　这一重要决断，让海尔在随后的全球金融危机中掌握先机。当金融危机明显波及中国市场时，市场零售大幅下滑，行业的库存大幅上升，而海尔的库存则处理得恰到好处。

　　张瑞敏的另一个贡献，是其开创的“人单合一”模式。2005年，张瑞敏首次提出“人单合一”模式，这成为张瑞敏管理哲学的核心。

　　所谓“人单合一”，即把用户和员工连接在一起，让每个员工成为自己的CEO，并组成直面市场的自组织，通过为用户创造价值来实现自身价值。这种模式下，每个员工都是拥有现场决策权、用人权和分配权的创业者和动态合伙人，海尔内部组织也从以往的科层组织（垂直多层组织架构）被打散为数千个小微创业公司，基于海尔的孵化平台，对这些小微公司提供资金、技术、资源支持，鼓励不断创新。

资料图：2021年8月30日，海尔董事局大楼。图片来源：视觉中国

　　“海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。”1994年，在庆祝海尔创业10周年之际，张瑞敏写了一篇文字优美的散文《海尔是海》。

　　目前海尔的“热带雨林”已渐成生态。在海尔创业平台上，从天使轮到A轮的创业孵化成功率高达49%，是行业平均的5倍，并先后走出161家A轮以上融资企业、37家瞪羚企业、5家独角兽企业、18家Pre-IPO企业、4家上市企业、1家龙企业。

　　张瑞敏展望，海尔颠覆科层制，变成无数小微，小微再组成动态的生态链小微群。一个个链群就像一艘艘小船。每艘船虽然不大，但都具有探险精神，都是“哥伦布号”，自己去寻找新大陆。每一艘“哥伦布号”还可以不断裂变出新的“哥伦布号”，继续寻找更新的大陆，把荒芜的新大陆建设成繁荣的生态。这就是海尔链群合约的自涌现、自裂变、自进化。

　　海尔集团表示，张瑞敏通过16年“人单合一”模式的探索，把科层制企业成功转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业。在模式引领的基础上，全球海尔创客将在更多领域、更多行业加快复制，实现生态引领。

　　“没有成功的企业，只有时代的企业。”这是张瑞敏常挂在嘴边的名言。

　　山东重工何以强大？他果断改革引领企业攀登至世界一流

　　带领团队研发重型商用车动力总成技术，一举拿下国家科技进步一等奖；带领研发团队发布世界首个本体热效率突破50%柴油机，打破世界公认的技术难题……这样令人瞩目的成绩单，就是有着36年党龄的山东重工集团有限公司党委书记、董事长谭旭光，多年来带领员工心无旁骛攻主业所结出的硕果。

资料图：2022年1月31日，谭旭光带领高管团队与潍柴“三高”试验队视频连线。图片来源：大众网

　　1998年，年仅37岁的谭旭光走上潍柴厂长的岗位。然而，他所面临的是一个濒临破产的潍柴：账面仅6万元资金，债务高达3亿元，企业拖欠1.36万名员工最长6个月工资……

　　在1998年6月27日召开的潍柴管理干部班组长千人大会上，第一次以厂长身份出现在众人面前的谭旭光就提出了让员工震撼的“约法三章”:“坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。”

　　经过“瘦身”这场硬仗，潍柴直属单位从53个减到35个，干部由750人减到219人，在岗职工总数由1.36万人减至8000人，在全国率先建立了“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低”的市场化机制。

　　经过不断改革，1998年至2020年，潍柴营收从5.8亿跃至3047.2亿，22年间，收入年均复合增长率33%，利润总额年均复合增长率达42%。

　　2018年9月，时隔12年后，谭旭光重回重汽成为“掌门人”。在重汽2019年商务大会上，他直言，要把潍柴的成功管理理念导入重汽，并连用多个“坚决”表明决心，改革激发了重汽的发展活力。

资料图：2022年1月31日，谭旭光带领高管团队与潍柴“三高”试验队视频连线。图片来源：大众网

　　谭旭光对技术执着追求，1998年担任厂长后，他开的“第一刀”是整治产品质量，砸掉100多台有瑕疵的发动机。

　　正是对技术的执着追求，谭旭光用10多亿的“天价”收购了湘火炬。现在看，湘火炬给潍柴带来了几十倍乃至上百倍的价值。更关键的是，助力潍柴最早形成了全球重卡市场“黄金产业链”，凭此支撑中国自主品牌商用车占据国内99%的市场份额。

　　多年来，谭旭光持续推动潍柴以“钉钉子”精神搞创新，突破了一系列“卡脖子”技术，推动了产品技术迈向世界一流。他作为第一完成人获得国家科技进步一等奖、山东省科学技术最高奖、光华工程科技奖等。

　　创新化作了生产力。2020年，山东重工营收5034亿元，利润总额216.2亿元。发动机产销突破130万台，重型商用车突破50万辆，同比增长均超过40%，均首次迈入全球第一。山东重工实现营业收入3344.6亿元，利润总额200.1亿元。

　　如今，他正带领企业攀登新的高峰。

　　威高集团何以高大？他让小作坊蜕变成行业龙头

　　陈学利所创建的威高集团，从一个2.5万元周转金起家的镇办企业，历经30余年成长为中国医疗器械行业的头部企业，成为医疗器械领域唯一一家两次获得中国质量奖提名奖的企业。

　　威高集团填补了一项又一项国内空白，106种产品实现国产技术崛起，跻身国际舞台，为国家节省医疗支出3000亿元。陈学利构筑了庞大的医疗产业体系，将威高发展成为行业领军企业，打造了行业一流品牌，成为中国医疗器械行业高端耗材技术的舵手，推动着中国医疗卫生事业进步。

资料图：威海威高国际医疗投资控股有限公司董事局原主席陈学利。图片来源：齐鲁壹点

　　1988年，在威高还是一个乡镇作坊时，陈学利就写下八个大字“开拓创新、求实巩固”，以此作为建厂方针。

　　1998年，曾经的小厂生产的一次性输液器等低端产品颇具规模，逐步占领市场。陈学利则开始谋变：在稳固低端产品的同时，进军医疗器械的高端市场。

　　随后，威高走上快速崛起之路。2002年，陈学利初步提出，加强人才建设，推动产业结构、产品结构、体制结构调整，这成为威高发展战略的核心内容。

　　30多年来，陈学利以战略家的超前眼光和与时俱进精神，推进威高与中国科学院等国内一流科研单位合作，向高端产业进军，打造创新型企业，开发行业领先产品，实施国产技术突破，拓展产业链，提供高品质产品，改善国民健康，惠及千千万万的国人。

　　威高承担了国家级重大科研技改项目30余项，取得了国家科学技术进步奖4项、国家技术发明奖2项、国家自然科学奖1项、省科学技术奖5项。威高始终贯彻精品路线，主要生产线均引进国际先进装备，每年花费数十亿元加强技术改造，以一流装备生产一流产品，确保质量过硬。产品实现国产自主知识产权，较大地降低了垄断价格，为国人节省医疗支出3000多亿元。

资料图：2021年5月14日，上海，第84届中国国际医疗器械博览会，威高集团。图片来源：视觉中国

　　陈学利的目标，从来都不仅局限于威高制造，他要做的是推动整个医疗器械行业的“智能化制造”变革。

　　他坚持实施走出去战略，加大国内外收购兼并与异地建厂力度，先后收购4家国外公司。同时，威高在国内成都、吉林、新泰、天津、赣州等地陆续建立了医疗器械工业园。

　　在陈学利的战略布局下，威高正在专精特新领域大展拳脚：医疗器械全球前15大细分市场，威高进入了11个领域，护理、血液透析、骨科、药品包装、血液技术等多个产品线市场占有率全国第一。威高拥有威高股份公司、骨科公司、华东数控公司3家上市公司，成为全球品种齐全、安全可靠、值得信赖的医疗系统整体解决方案供应商之一，也是全球最大的医疗器械制造基地之一。

　　30余年，陈学利这样的老一辈企业家，带领我们走进国际视野，登上国际舞台，让我们看到了中国智能制造的明朗未来。

　　（大众网·海报新闻编辑 陈凤祁 综合自新华网、海报新闻、齐鲁壹点、经济导报、济南时报等）