“我们的目标确定好了，一定要创建一个世界名牌。一个民族真正富强起来，必须要有自己的世界名牌！”

　　企业必须要走出去，特别是加入WTO之后，不可能不走出去。我们在十几年的打拼过程中体会到走出去很难，因为中国企业和国外的跨国大公司比起来有非常大的劣势。

　　劣势1——后发

　　外企差不多是研究生甚至是博士，我们可能是小学刚毕业。他们用时间赢得了市场空间，但我们不可能用时间去赢空间，不可能再走上几十年，所以对我们的挑战是要用最短的时间走完人家上百年走过的道路。

　　我们也不可能用金钱来换取空间。很多跨国大公司为了占领中国市场，可以是战略性的亏损。我们在世界各地采取这种战略显然是拿不出这些金钱的。惟一的途径就是创新和速度，首先在技术上争取领先的地位。

　　劣势2——技术

　　中国的企业，特别是家电企业，在80年代都是靠引进技术起家，这和跨国大公司比起来有很大的劣势，所以要转化为自主创新的优势。海尔从一开始就确定了思路，就是第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台在当地生产，到目前为止取得了一定成绩。我们看到“神州五号”上天的时候，有报道说回到大气层时，因为大气摩擦的温度非常高，保温技术肯定非常厉害，所以我们和他们进行联系，把技术原理移植到冰箱上来，比原来的减一半，所以节能的水平一下提高了很多。

　　劣势3——市场

　　我们的体会是无内不稳，无外不强。我们提出一个三步曲，即走出去、走进去、走上去。走出去是走进国际市场，走进去是进入主流市场，走上去是成为当地的主流品牌。我们现在可能走了一步半，因为我们进入国际市场的主流渠道了，销售主流产品还没完全做到，只销售了一部分主流产品，还不是很多，走上去成为一个主流品牌还没做到。

　　我们进入日本市场两年多，共销售103万台家电产品。5公斤的洗衣机已做到了第一位，但日本的主流产品销售就较少，6公斤、8公斤一直到10公斤的就较少。

　　要有自己的竞争优势

　　能进入主流渠道并在一些非主流的产品占有较大的优势后再逐渐提升，最后目的是成为当地的主流品牌，这是非常困难的。一是必须在欧洲、美国、日本三个市场建立竞争优势，因为美国市场代表全球的大连锁、大流通的竞争能力，如果你在美国能站稳脚跟，就等于进了全球很有竞争力的大流通渠道。欧洲主要就是设计中心，我们在当地建了一些设计中心，差距还是非常大。日本对产品质量的要求非常苛刻。曾经有一个卖到日本宾馆的冰箱，有一个人想拿什么东西，一下子摸到了它背面，发现后面有非常锋利的毛刺，他就向宾馆提出索赔。只要顾客有任何不满意都不行，因为销到日本去，产品设计有非常大的不同，冰箱后面没有一个挂钩就不可能销出去，洗衣机不带一个泵也不可能销出去。

　　如要真正成为当地的主流产品，必须有三位一体的营销中心，当地设计，当地生产，当地销售。真正做到这一点，资金和时间可能都是非常大的问题。例如在国外建一个营销中心大约需要3000万美金，我们现在计划建10个，这就需要3亿美金，而且还有品牌的宣传。要做品牌就要宣传品牌，我们在日本银座的广告是日本最贵的广告，这个价格是非常昂贵的，一开始在日本的整个市场销售是完全支持不了这个广告的，但是必须去做，你要不做的话，没法在市场上取得一定的竞争优势。现在，我们在全世界各地已做了700块广告牌，在全世界的广告里面这算杯水车薪，但对于我们来讲负担已经非常重了。所以，中国企业真正创出一个名牌的确面临非常多的困难，有资金、人才、文化融合上的困难等等，但我们的目标确定好了，一定要创建一个世界名牌。因为一个民族真正富强起来，必须要有自己的世界名牌。

　　摘自《IT时代周刊》

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　　张瑞敏1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理学硕士，高级经济师，现任海尔集团首席执行官。1995年获“中国经营大师”称号；1996年获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”，成为获此荣誉的第一位中国企业家；2003年《财富》选出的“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，张瑞敏排第19位。