[访谈]青啤应对A-B反控制 "激情"金志国 蓄势待扩张

　　久违而陌生的青岛啤酒总裁金志国，沉寂三年后终于开口说话了。

　　彭作义活得潇洒，生前纵横捭阖、四处并购；彭作义死得悲壮，身后空余叹惋，把整合的“包袱”也甩给了继任者金志国。

　　彭作义制造的并购狂潮快速做大了青啤，也使青啤在“失控”的阴影中战战兢兢、如履薄冰。青啤注定要为“先发”付出代价，其后3年，金志国以“痛并快乐着”的复杂心态，以整合的方式低调潜行、自我拯救。

　　金志国很累，三年里，在青啤，他只做了一件事——整合。当下，整合暂告一段落，卸下沉重翅膀的金志国悠然地向《商界名家》回首往事……

作者：金志国   

　　30年情定青啤

　　屈指算来，我在青岛啤酒厂服务了将近30年，我把人生中最美好的岁月都奉献给了青啤。

　　1975年11月15日我进入青岛啤酒厂，当时一起招进工厂的共有201个人。当时没有高考的机会，高中毕业以后，我就直接就业了。那年月，我在厂里刷啤酒瓶子。当时就想好好工作，因为在当时有这样一个工作机会非常不容易。我的家庭非常贫苦，通过自己的劳动能给家里补贴一些生活费用，我很珍惜自己的工作。不管是做普通工人，还是后来做厂长助理；我始终坚信一点，认真做事能把事情做对，用心做事能把事情做好。

　　应该说，我的优点和缺点都比较明显，优点是理性，缺点是太理性。我的这种性格在青岛啤酒这样的国企里并不十分被“重用”。

　　1996年，我40岁，彭作义把我叫到他的办公室，说要把我派往西安整合收购不久的汉斯啤酒厂，我几乎想都没想就答应了。彭总的一句话让我记到了现在，他说，“你稳健务实，我用你的长处。”他的话让我很感动，我觉得我必须为青啤做点事情。1996年领军青啤后，彭作义在中国啤酒市场上率先掀起了并购狂潮：后来的5年，大刀阔斧收购了40多家啤酒企业，创造了低成本扩张的神话。1996年那会儿，1000员工的西安汉斯亏损严重，日产啤酒仅1000瓶，平均下来人手一瓶。4年之后的2000年，汉斯年盈利7000多万，成为青啤最重要的利润来源之一。盘活汉斯，折返青岛，我也被任命为青啤的总裁助理，成为了彭作义的助手。

　　2001年7月31日，我在北京组建青岛啤酒北方事业部，突然之间听说了一个噩耗，总裁彭作义在青岛海滨游泳时突发心脏病去世了。如同一个青天霹雳，我倍觉震惊，内心非常痛苦。我想起来，就在他去世前3天，我们还在海边有过一次长谈。当时，刚刚开完2001年上半年工作会后，央视专访彭总，我在旁边聆听，在那次采访中彭总重点谈了“整合”。整合，是他未竟的事业，也是青啤未来的工作之重。

　　彭总走了，青啤怎么办？

　　危难时挺身而出

　　彭总意外辞世时，我还只是青啤的总裁助理，我绝对没有想过自己会去接他的班。因为在我之上，还有好几位副总。令我意想不到的是，在青啤中高级管理层的无记名投票中，我赢得了70%的支持率。我自己分析，公司上下对我在西安的工作，资本运营、生产经营方面的表现，应该是比较满意的。另外，我是青啤的“老人”，对青啤的整体发展情况非常熟悉，如果在那个非常时刻，派来一个空降兵，很可能衔接不起来，使青啤发生致命的风险。

　　我开始尝试着在“外围”看青啤，高速发展当中，并购只是完成了20%的工作，并购的成功完全要看后面的80%的整合，整合成功才算成功。刚接手工作，从局部工作到掌握全局，这种角色的切换，一度让我受不了。压力太大。

　　1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植八大骨干企业集团的十项政策措施，青岛啤酒集团名列八大集团之中。那时候，青啤实行粗放扩张的“做大做强”战略，酒厂数量5年内扩张了10倍。青啤的收购目标一般是破产或濒临破产的中小企业，虽然收购成本低，但改造成本很高。加之青啤一味扩张产能，缺乏市场开拓力度，导致青啤的净利润多年来呈下滑趋势。即使在2001年青啤A股增发后，年底公司还是发出了预测业绩无法完成的公告。那时候，青啤内部产生了一个怪现象，产销量增加了，利润却严重下滑，为什么？因为管理、营销能力都没能跟上。扩张工厂是手段，扩张品牌、扩张市场才是目的。然而在2001年的快速扩张期里，青啤单纯地将扩张工厂看作目的，为扩张而扩张，造成管理脱节、人才脱节，营销脱节。另外，青啤的财务状况很难维持继续扩张的战略实施。快速扩张带来了一些问题和风险，彭总在世时已经在有意识地进行“整合”了。真正提出“整合”，是2001年的1月。彭总当时做全年工作报告、工作动员的时候，已经提到了系统整合。作为彭总的继任者，如果能力不足，或者导致公司发展造成重大损失的话，都将是灾难性的。

　　在青啤遇到危机的时候，我必须挺身而出，这是我推卸不掉的责任。接任总裁时，我对媒体说过一句话，我说我深知，凭我现在的知识经验和能力见识，和青啤总裁这个名称不相符，但是我会努力，希望大家能够降低标准来看我。一两年之内，用青啤总裁的标准来衡量金志国，我会尽快进入角色。

　　并购很光彩，整合很痛苦

　　最近三年一直在沉默中苦练内功，并且一直在学会用产品、资本两条腿走路。从“外部扩张”到“内部整合”，青啤做出了重大战略转型。青啤要提高的是抗击打能力。从做大做强转化为做强做大，对青啤来说是节奏的把握问题，无对错之分。我不能长时间眼见着内部的能力、资源和外部的环境失控。我寻求一种平衡，这种平衡基于新的平台。

　　权是客观来的，威是主观创造的。当年，青啤的当务之急是踩住扩张的刹车，其后，我对集团总部、事业部和子公司的管理构架进行了大规模改造，又投入巨资，对青啤业务进行了现代化流程再造。半年之内，集团8个事业部的总经理被我换了7个，47家啤酒厂的经理换了20多个，不少被撤换的人曾是我的老领导、老同事。

　　我当时的心情既矛盾又复杂，不过我倒没有觉得对不起他们。随着青啤的做强做大，对人才的需求的标准自然不一样，现在是整合导向第一。回想起来，3至5年内，青啤在全国范围内率先扩张，引发了行业扩张潮，但是如果一味扩张下去，风险很大，会脱轨。那时候，青啤确实到了非常时期，高速并购、极度张扬后，本着对消费者负责、对股东负责的态度，青啤必须调慢节奏，成长战略由外部嫁接式并购转为内部资源整合，由外向型嫁接式扩张转为内涵式扩张，关注资产的效率，倘不如此后患无穷。为此我们重新制定战略，实现了战略转型。青啤快速调整路基和路轨，是为了下一步更大规模、更快的扩张，要调整节奏，不能无止境的扩张。青啤要在整合中“做强做大”，原来我们通过外部嫁接式做大，现在放慢做大步伐，靠内部成长做大，有点像小孩长个儿，个子很大。

　　并购讲究机遇，青啤抓住了机遇。前4年，我们为解决“船小帆大”的规模问题，抓住啤酒行业资产重组的机遇，抢占制高点，着力于生产规模的扩大，率先完成了全国布局，尽管当时的运营能力不够，也不得不那样做。今天我们感到，企业最根本的是运营能力的提升，运营能力要与生产规模相匹配，这是当务之急的紧迫任务。我们目前的管理有了很大进步，但差距仍然很大。如流程再造，仅在管理流程开始运作，而未深化到业务流程，我们的市场运营能力还不足，设备利用率仅65%，如果再给几个工厂，我们的运营能力将难以负荷。是什么制约了青啤的再次腾飞？不是资金，而是运营能力，是缺少市场导向型的具体细致的战略。目前的青啤仍是生产导向型，需要向市场导向型转变。

　　并购很光彩，整合很痛苦。并购只是完成了整合的20%，80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并购。所谓整合，就是控制工厂扩张速度，注重市场与品牌的平行推进，以内涵式增长放大增量资产效率。三年整合，我的最大感受是，不要为感情去整合，而要为战略去整合。整合中，要对项目进行评估，首先要看它有没有战略价值，要学会放弃。比利时的英特布鲁并购了很多啤酒厂，有一些不匹配，并购完就很干脆地关掉。

　　进入与退出对一个企业来说都是正常的市场行为，现实问题是进入容易退出困难，诸如结婚光彩、离婚可耻的说法都是不对的。应该在进入之时就安排好退出机制，这就为内部的并购兼并、资产重组创造了机会。企业并购过来后，我们进行“后评估”，如果一个啤酒厂既没有长远的战略价值，又没有短期的财务价值，这样的企业首先对它进行内部重组，重组仍产生不了增量，那我们就必须郑重考虑退出。先停后关，东北、山东、江苏、湖北等地的几家小啤酒厂我们正在逐渐退出，“废弃”的工厂可以转型做物流、销售。到2003年为止，青啤单纯靠内部整合，使产量增长了120多万吨，相当于过去并购12个10万吨级的工厂。在整合方面，我们凭实力交上了一份不错的答卷。

　　青啤旗下每家地方企业都拥有自己的品牌，青啤目前使用着40多个品牌。品牌整合也是个绕不开的现实问题。品牌整合上要高度聚焦，青啤这些年来购并了近50家企业，每家企业都有一个或多个品牌，品牌总数加起来超过100个，非常不利于品牌推广。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五个，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值快速积累和放大的保证。所以，我们计划未来数年将100多个品牌砍至10个以下，把青啤等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌的“金字塔”形品牌结构。现在，品牌整合已见成效，主品牌青岛啤酒销售量占到总销量的31%，前六大品牌占到64%，品牌总数减少了2/3。

　　华南地区是当年青啤“走出青岛”开拓的第一片疆土，长期以来充当着青啤利润中心的关键角色，也被认为是除青岛总部外最稳固的区域事业部，但在去年，青啤华南事业部40多位营销骨干集体投奔燕京。内部人才在流失，而你尝试从外部引进职业经理，但在现有制度、结构安排下，碰撞与冲突非常大。老国企出身的青啤力争在机制上和市场接轨，尤其长期激励问题，但接轨的速度还是比较慢。

　　到如今，青啤不再是规模、资产的扩张而是人才的扩张，我们也认识到了问题，为什么内部人员对企业文化适应性强，而外来人才与企业文化冲突剧烈？1996年扩张之前青啤储备了大量人才，可以说是高位人才低位配置。1996年到2001年青啤进入快速扩张期，原先储备的人才被迅速稀释，扩张后期很多不够岗位标准的人员被强推上管理、营销一线，低位人才高位配置。我现在追求的是人才的均衡配置，我们也在极力营造适合于吸引职业经理人的企业文化，比如在共同的价值观基础上充分张扬个性，靠流程、制度去约束、去规范。长期激励的设计我们也在做，在所有权很难到位的情况下，我们游说股东们承认人力的资本价值，并试图合理对其定价，享受一部分收益权。

　　AB是一只凶猛的狼

　　近两年以来，媒体上偶有“出卖青啤”的论调，对此，我有话要说。

　　2002年10月，青啤与世界第一大啤酒商美国AB公司签署战略投资协议，根据协议，AB向青啤输入国际化管理经验，青啤则向AB定向发行总额14亿港元的强制性可转换债券。到今年的4月11日，AB公司拥有青啤27％股权的收益权，AB拥有青啤20％股权的表决权，青岛国资委拥有青啤37.6％股权的表决权。

　　青啤与AB，共弈而非对弈。AB之所以相中青啤，它最在意的是我们的品牌、市场网络，AB一年的净收入20亿美元，如果他想，半年之内就能把青啤全卖了。AB是一只狼，一只凶猛的狼！这匹狼随时可以放出去，和它在一起过日子，对其他竞争对手也是一种威慑。1993年，青啤在香港上市，AB曲线购得青啤5%股份。对青啤来说，与AB的战略联盟是个高难度动作，引进AB前，对于AB想在中国市场得到什么，青啤能让他得到什么，我们研究得比较清楚。目前来说，青啤与AB的合作没有任何问题。2002年结盟时，我公开对媒体、员工们说，青啤结盟AB，我们看重的不只是资金，青啤凭借自身品牌优势，完全可以调动、支配世界上任何资源为我所用。冒险将AB引进，我们看重的是他资金背后的管理思想，乃至教训。

　　AB控股青啤？我们双方在股权安排、约束上有明确界定，自主权始终把握在青啤手中。AB有承诺，即使27%的股份一步到位，其中7%的话语权委托中方行使，他没有经营权，AB公司永远保持20%的话语权。我们还约定，AB不得以任何关联方式要约收购，此外，青啤是AB在中国的惟一战略合作伙伴，目前存在的伙伴和将来的伙伴都是策略性的合作。青啤与AB联盟的底线是，百年品牌、控制权绝不能旁落。

　　2004年，AB公司几经周折，斥资7.2亿美元，收购了在香港上市的中国第四大啤酒商哈尔滨啤酒，从老对手南非酿酒集团（简称SAB Miller）手中抢到了对哈啤的控制权。青啤与AB的合作由此进入新的阶段。对于青啤与AB的排他性战略联盟的含义，我们有个风趣的比喻：青啤与AB就好像是结婚一样，双方绑在了一起，共同进退，而婚姻是不允许有第三者介入的。