足球是人民群众最喜爱也最关注的运动项目。

　　起步于1994年的中国职业足球，在十余年发展中，历经坎坷，给人们的感觉是进入缓慢的徘徊期。

　　恰在此时，鲁能足球悄然崛起，并逐渐形成令足坛刮目相看的“鲁能模式”。了解鲁能足球的发展轨迹，剖析“鲁能模式”的内涵，无疑可以给中国 足球的发展带来诸多有益的启示。从今天起，本报将推出《中国足球鲁能模式启示录》系列报道，以飨读者。

　　2005年，中国足坛刮起一股橘红色旋风。

　　2005年10月，以山东鲁能泰山队年轻球员为班底组建的山东男足在十运会足球赛场上六战六捷，连克辽宁、上海等强队夺冠。

　　2005年3月9日，鲁能泰山队在亚洲俱乐部冠军联赛中客场1∶0战胜日本J联赛冠军横滨水手队；5月11日，鲁能泰山队主场2∶1再次取胜。

　　橘红色，是鲁能泰山足球队的标志色。2005年的中超赛场上，身披橘红色球衣的鲁能泰山队战绩不俗；而在亚洲俱乐部冠军联赛赛场上，鲁能泰山队更以六战全胜的战绩晋级八强；根据国际足球历史和统计联合会排名，鲁能足球俱乐部一度名列亚洲第一。

　　这股旋风，给纷繁复杂的中国足球带来一股清新之气。

　　沧海横流，方显英雄本色。在中国足球众说纷纭、各种矛盾错综复杂的大背景下，鲁能足球的突飞猛进使得人们对“鲁能模式”刮目相看，也使人们开始关注鲁能集团致力于“造百年足球俱乐部，瞄准‘亚洲一流、世界知名’目标，争做中国职业足球俱乐部典范”的不俗追求。

　　事成其果，必有其因。

　　鲁能足球腾飞的背后，是山东电力集团公司、鲁能集团规范管理、追求卓越的强力支撑。可以说，山东电力的管理和文化是解读“鲁能模式”的钥匙。

　　1997年底，山东电力集团公司接管山东足球队。鲁能集团“干什么、成什么”是山东省把足球队交给鲁能的直接动因。而“是公鸡就要打鸣，是母鸡就要下蛋，是公司就要赚钱”的朴素认识和执著追求，在成就山东电力和鲁能集团的同时，也成就了鲁能足球。在职业化改革过程中，山东电力集团公司连施妙手，使原本战绩平平的山东足球队逐步脱胎换骨为纪律严明、作风顽强、可持续发展的“冠军队伍”。

　　“运作足球，在国内外大企业中有很多成熟的经验。我们运作足球，一是在企业取得长足发展的同时，积极参与公益事业，回报社会；二是通过足球发展体育产业，形成新的利润增长点，更好地促进企业发展。”

　　这是鲁能泰山俱乐部第一任董事长，时任山东电力集团公司总经理、现任国家电网公司党组书记、总经理的刘振亚，对运作鲁能泰山足球队的认识。

　　鲁能泰山足球俱乐部成立之初，就确立了将山东电力管理经验、企业文化和足球运作相结合的发展方向，明确指出，要“以俱乐部发展促进企业发展，以企业发展促进俱乐部发展”的辩证思路，提出了建设百年足球俱乐部的战略目标。而刘振亚总结提炼的严格管理、严格训练、严格比赛的“三严方针”和敢想、敢拼、敢于胜利的“三敢精神”，也成为俱乐部日常运作的基本理念。

　　俱乐部总经理董罡和其他领导班子成员，向记者展示了俱乐部制订的49项工作制度和52项工作标准，从主教练、领队到球队服务人员，该干什么，如何干都规定得清清楚楚。在俱乐部层面，鲁能集团每年和鲁能泰山俱乐部签订三项责任制承包合同，其中包括球队建设目标、经营目标和党风廉政建设目标三个内容，俱乐部管理层的收入和三项责任制承包的指标挂钩，年底兑现。在球队层面，从1999年开始，鲁能泰山俱乐部就建立了规范的激励约束奖罚机制，确保能够按照合同来保障球员的利益，避免随意性。

　　俱乐部的规范化运作，无形中令队员产生了归属感。2003年年底，一些俱乐部到鲁能泰山队挖队员，有一位被别的俱乐部相中的鲁能队员这样说过：“在别处挣的钱也许比在鲁能挣的多，但我不想离开鲁能。”这不是光讲感情，更是对鲁能的认同。

　　事实证明，一流的管理创造出的是一流的战绩———

　　1999年，鲁能泰山队成立不到两年，就一举夺得了当年联赛和足协杯两项冠军，成为中国足球第一个“双冠王”；

　　2004年，图谋奋起的鲁能泰山队一举夺得足协杯、中超杯两个冠军和首届中超联赛亚军，创造了“两冠一亚”的优异成绩。

　　可以讲，从2003年的甲A联赛第十二名到2004年中超元年的“两冠一亚”，这不是翻身仗，而是一次战略性的跃进。鲁能泰山队通过自身的努力赢得了球迷的尊重。在某种意义上，鲁能泰山这个名字已经成为中国足球的代表，深深扎根于广大球迷心中。