上海报道

　　9月17日，原欧倍德上海普陀店。橙色依旧，但“OBI”标志被百安居醒目的“B(Q”所替代。这天，上海4家欧倍德门店正式更名为百安居。而此前，杭州、青岛、南京的4家欧倍德店业已翻牌。

　　百安居中国区总裁卫哲同员工们身着统一工作服，不同的是，他胸前的围裙上密密麻麻别满了各式B(Q标志的徽章。“每开一家新店，我就会别一枚这家店的徽章上去。”卫哲向记者介绍，现在，他围裙上又将增添四枚新章。

　　在全球建材零售业界，百安居和欧倍德分列第三、第四位；此前，百安居在中国有门店23家，位居中国建材市场第一，欧倍德则是13家，为中国市场中外资品牌第二名。两个月前百安居对欧倍德的收购包括人员、存货及其在中国所有的权利和义务。业内人士认为，由于两家公司此前激烈的竞争关系以及在文化理念方面的巨大差异，百安居对于原欧倍德的整合将充满挑战，关系到合并最终能否真正成功。

　　在收购欧倍德后，百安居母公司翠丰集团首席执行官马杰瑞曾表示，并不想把欧倍德变成百安居，但是话音甫定，欧倍德全部退出中国市场正在被定格为历史。

　　欧倍德“谢幕”

　　“毕竟经历了欧倍德在中国的从无到有，看着它消失，感情比较复杂。”陈意说。作为现百安居普陀店的店长，陈意在欧倍德工作了4年，并曾执掌过原欧倍德这家门店。

　　2004年，欧倍德发生人事震荡，一批本土员工相继离开，陈意也是其中之一。

　　但陈意仍关注着欧倍德的动向，在得知被百安居收购的消息后，他很惊讶：“这是国内仅有的两家外资大型建材超市，规模与进入中国的时间都相近，没想到收购来得这么突然。”

　　一年后，当一度转行的陈意再次回到建材零售领域并加盟百安居时，欧倍德已经被收入百安居囊中。他先担任百安居徐汇店店长一职，2个月后，因为对原欧倍德业务的熟悉，被调任为普陀店的店长。

　　“过去，我们希望去引导顾客的消费行为，而现在百安居的原则是，顾客需要什么，我们就满足什么。”陈意认为，欧倍德的超前性也正是它不敌百安居的缘故。

　　在陈意看来，家装和团购业务很能体现出两家公司的不同：“百安居非常重视家装这块。其实欧倍德过去也有这个业务，但不大。现在家装被独立出来，成立装潢中心，并由区域的家装部门负责，不再由门店管理。”目前，整合后的门店内装潢中心占据了100多平米的显赫位置。

　　而团购也从欧倍德的坐商向百安居的行销发展，“这要求我们走出去，更主动”。

　　现在，每个门店都有原百安居的副店长或部门经理进入，对原欧倍德人员进行培训。这包括新的企业文化、组织结构和运作模式等方面的学习。

　　尽管陈意认为自己店长一职并没有太大改变，但具体到某个做法和职权范围上仍然感受到了差异：“比如欧倍德赋予店长经营、人事方面的权力较大，而百安居提倡open policy。”

　　如果说百安居的成功很大程度上得益于推行“本土化”，一些原欧倍德高管认为德国企业严谨的风格也值得借鉴，原欧倍德在产品分类、流程制度和某些营运标准的细化方面就有独到之处。

　　“换衣服比较容易，要真正融入百安居需要时间。首先还是要适应新的公司要求。”陈意说。

　　百安居四招“翻牌”

　　从“欧倍德”翻牌到“百安居”，对于被喻为跨国公司中最年轻总裁的卫哲而言，是一件充满挑战性的事情。在百安居的时间表上，从7月1日法律上完成对欧倍德收购后的90天，是整合第一阶段，“至关重要”的第一步就是“人”。

　　“收购后我们做的第一件事就是吃饭，找一切借口吃饭，和他们管理层聊天。”7月，卫哲写了一封1000多字的公开信给原欧倍德全体员工，努力表达这样的希望，即所有的管理团队和员工都能留下来。

　　两个多月后，人员整合初见成效：原欧倍德的3个区域总经理和所有13个门店总经理均留任百安居。

　　接着，百安吉开始着手系统的切换。8月底，原欧倍德杭州店完成系统切换，10月底，所有欧倍德门店的系统切换将完成。与此同时，百安居开始调整商品、整合供应商：“我们不是盲目地拿百安居商品去替换欧倍德的商品。而是作了艰苦的一对一的比较，看哪一个商品在原有店更畅销。整合是双向的。”

　　在两家公司合并前，重合的供应商不到300家，而近千家是不重合的，这意味着整合供应商的任务将非常庞大。据卫哲介绍，百安居在8月已经引进了8家欧倍德的供应商进入其全国采购体系。此后，几乎每天都有欧倍德的供应商进入百安居的体系，也有百安居供应商进入原欧倍德的供应体系。目前，整合工作还在进行中。

　　卫哲认为，百安居和欧倍德要创造一个新的百安居：“就是欧倍德的供应商和百安居的供应商共同构成一个新的商品和采购体系。我们会保留欧倍德很多高标准的经营方法，并会形成新的运营模式。”

　　目前，百安居和欧倍德已经统一定价、服务标准和商品。17日开始，上海地区所有的联合营销在9家店同时开展。这也是90天整合中百安居出的“第四招”。

　　1＋1≥3？

　　“现在，百安居和欧倍德的整合实现了1＋1＝2．3，我们的目标是1＋1≥3。”90天整合只是第一步。从今年7月1日到明年12月30日的18个月，是整合第二阶段。

　　一个标志性的动作是，今年12月开始，百安居将对原有13家欧倍德门店进行商场内部的改造，对其主业、布局等做进一步调整。

　　“实现1＋1≥3不会晚于2006年12月。”卫哲显得很有信心。

　　但业内专家认为，现在乐观还为时过早。

　　“整合的最大困难还是‘人’。人员一旦整合好，会发展很快；一旦人员整合出现问题，会给经营带来混乱。”上海商学院连锁研究中心主任吴建国认为，百安居和欧倍德，一个是英国翠丰集团下的企业，一个是德国的家族企业，随着整合的深入，很可能出现原欧倍德员工不能适应的情况。

　　何况，百安居还面临一个业态的问题。

　　与中国传统建材市场不同，百安居与欧倍德同为自营产品加出租场地的业态，加上标准化的模式，在开店成本和价格上不具有专靠提供场地的建材市场的优势。

　　“传统建材市场在目前仍是最适合中国国情的，产品挑选度好，能讲价，同时提供上门测量定做，而百安居和欧倍德都还不能做到。”中国人民大学商学院教授黄江明分析道。

　　收购后，百安居在上海店数最多，但9家店只占上海建材零售市场份额的12％左右，其他城市更低。占全国市场的比例不到2％。一方面，在百安居看来未来增长空间很大；但另一方面也说明传统建材市场的强大实力。

　　百安居总结欧倍德失败的原因之一就是过早挺入二级市场，但兼并欧倍德后的百安居，也迅速在二线城市布点，这是否也存在风险？

　　“百安居未来还需要不断扩大出租场地，降低成本，进一步中国化。”黄江明说。

　　但是不管怎样，随着9月底最后5家店的翻牌，欧倍德在中国将全部成为历史。