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柳传志首次细述购IBM内幕 大股东曾一致反对
2005-12-13 09:58:40 作者: 来源:SRC-213

    12月10日至11日,2005年度中国企业领袖年会在北京举行。一年一度的中国企业领袖年会,热点话题自然很多:自主创新、城市竞争力与企业责任等等。本报记者十分关注中国企业的海内外并购与整合等话题。原因无他,近年来,不仅中国大型企业的海外并购吸引了全球目光,而且越来越多中国企业进行的海内外并购成为其成长过程中的一次“化蝶”。

    一年前,联想并购IBM并不被业界看好。这样的观点持续至今天。在11日的2005中国企业领袖年会上,联想控股集团总裁柳传志首次公开讲述了联想并购IBM的整个决策及整合过程。

    柳传志说:“整合一年,结论是比预期要顺利。经验教训就是一条,做以前一定要想清楚。”数据显示,整合的这6个月,联想和IBM全球的销量同比提高了10.7%,营业额为480亿港元,同比提高了38.7%,税前盈利10.2亿元,同比提高了62%。柳传志不无自豪地说:“现在大家对业绩就比较认可了。”

    大股东一致反对“蛇吞象”

    为何一个当初被董事会反对、业界并不看好的并购最终会进行?在中国企业海内外并购热潮涌动的今天,联想的并购案例对企业应有所启迪。

    2000年,联想集团PC业务已经占了中国市场30%的份额,发展的空间受到限制,要使企业有持续增长的利润,必须要考虑新的道路。新道路无非两条:一是在国内市场实施多元化;二是专注海外发展。2003年,联想高层召开战略研讨会,决定将多元化的业务调整为专注PC业务,并且向国际化发展。

    联想国际化有两缺:缺品牌、缺国际化的资产。要解决这两缺,要么自己积累,要么进行并购。管理层研究后决定走并购之路。巧合的是,2003年年底,IBM递来橄榄枝——希望跟联想进行业务合作。管理层决定尝试并购IBM的PC业务。

    但并购之事遭到了大股东一致反对。他们认为风险太大,难度也太大。全世界并购案例中成功的仅占25%,更何况这个被大家比喻为“蛇吞象”的并购案。

    IBM出售PC业务不是圈套

    企业最终追求的是效益。柳传志透露,最终的决定是算完账之后做出的——并购能够为企业创造新的利润来源。

    柳传志考虑的第一个问题是,IBM为什么要出售这部分业务?答案找出来了。IBM制定的方针是以软件和服务为主,要把硬件部分逐渐剔除出去,磁盘、打印机等几个硬件业务已经全部卖出,结果是双赢。此次出售PC业务是其整个战略的继续,不是圈套。第二个问题,为何PC业务在IBM手上会亏损,联想敢说并购完之后能实现盈利?柳传志分析认为,IBM的PC业务毛利率高达24%,联想的毛利率只有14%。由于IBM成本高,24%的毛利率没钱赚,而联想控制成本的能力很强,所以结合在一起是优势互补。

    IBM的高成本费用都是来自哪些方面呢?一是体系性的成本高。PC部分要分担总部很大的费用,而联想没有这部分费用。二是管理费用过高。如IBM组装一台PC机要24美元,联想才4美元。再如每年交给总部的信息管理费用要2亿美元,这部分压缩空间很大。三是采购优势互补,IBM1000多万台的销量和联想400多万台的销量加在一起,采购上有很大优势。四是PC部门在IBM是其软件和服务业务的敲门砖,限制PC业务的发展,如只卖大客户,不卖消费类客户等等,联想进去以后可以将整个大空间运作起来。

    原来打算设立双总部

    算出了利润,柳传志带领的团队并没有掉以轻心,管理层研究分析了几方面的风险,在并购过程中有意识地采取措施避免了这些潜在的风险。

    股东换人了,IBM的骨干员工愿不愿意为中国股东服务?联想首先专门与高层骨干去谈远景,谈新公司未来的战略目标。此外,联想承诺,工资待遇不变,把他们在IBM的股权、期权改成为联想的期权。“理想和现实”一结合,整个人员队伍都很稳定。

    国际市场怎么稳定?联想原来打算设立双总部,但原来IBM方PC高管坚持认为要国际化还应把总部设在纽约。联想这么做了,事实证明很对。并购后,联想和IBM一起派了2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作,市场基本上稳定了。

    对于业界普遍认为最大的难关——业务整合和文化磨合,柳传志领导的团队也做了准备工作。如像一些控股方怕杨元庆做事情非常执着,杨元庆提前反复做了演练。杨元庆在并购第一天对中国员工特别强调三个词:坦诚、尊重、妥协。“这非常有作用,特别是妥协。有矛盾,先按住,慢慢两方再理清什么是最重要的事情。”柳传志说。

编辑: 余梁
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