曾占国内市场半壁江山的电熨斗品牌，合资3年后市场份额骤降至20%多。10年前与法国SEB合资的上海电熨斗总厂副厂长老邓(应当事人要求，隐去真实姓名)日前来京开会时，以该厂合资的“惨痛经历”为例，劝告那些正与外资谈合作的国内企业，不要轻易让外资控股。

    不久前，凯雷并购徐工案和法国SEB并购苏泊尔案引起人们的广泛关注。由这两起并购案引发的外资“斩首式并购”(即收购国内行业老大)是否会危及民族品牌的生存，引起了极大争议。

    “合作三年，亏了三年”

    SEB是在炊具和小家电业务领域知名的一家国际性公司，其中电热水壶等9类产品全球销售额第一。

    老邓介绍，被SEB并购前，上海电熨斗总厂生产的红心牌电熨斗曾在国内占47.4%市场份额，在上海的占有率更高达87%，1993年品牌评估价值就高达1.3亿元。但1996年与法国SEB合资后，红心牌电熨斗的市场占有率直线下降，到1999年分手时候，占有率下降到20%多。

    “合作3年，亏了3年。”老邓这样评论双方的合作：经过3年合资的折腾，红心品牌伤痕累累，伤筋动骨，“最后双方分手了，结果渠道被占了、市场被占了，留给中方的是一屁股应收账款”。

    “虽然不能说红心品牌市场占有率下降全是与SEB合资造成的，但合资并且让外资控股肯定是重要的因素。”老邓说。

    老邓于3年前退休。退休前，他曾是红心与法国SEB合资后赛博公司的中方总经理。老邓回忆，1996年4月，法国SEB与上海电熨斗总厂共同出资1650万元(SEB出资60%)组建上海赛博电器有限公司。合资公司董事会共有5人，其中3人来自法方。

    由于中外思维方式、工作方法等不一样，双方合作并没有达到预期效果。老邓说，中方想多引进新产品到合资公司生产，但法方没有同意；中方想开发新产品时，也要经过法方同意，结果自己的产品也没有得到很好发展。合作的结果是，红心市场占有率和利润逐年下降，合资公司年年亏损。

    1999年，经过半年的谈判，法方全面接手上海赛博电器有限公司，成立了法资独资公司。

    老邓介绍，合资给法国SEB带来的好处是，SEB的两个自有品牌，利用红心的销售网络，在中国市场站稳了脚跟。而当年曾红极一时的上海电熨斗总厂，一年不如一年，再加上国企固有的问题，最后于2003年被浙江一家民营企业收购。

    有媒体报道，对红心节节溃败的合资结局，许多红心人都不甘心。就连法方的总经理也很同情中方的境地，直言“红心被他们搞死了”。

    外资四招搞垮本土品牌

    老邓总结称，法国人利用自己的控股权，通过“做预算亏损、鲸吞渠道、品牌操作上矮化红心拔高特福、利用财务控制权转移利润”等四招，最终弄垮了红心。

    第一招，控股合资、做亏、独资。数据显示，合资3年预算年年亏损，尽管中方力主拿出办法解决，几乎每次董事会议都冲突不断、不欢而散，但这样的亏损预算照样年年通过。3年下来亏损高达近3000万元。老邓说，3年后，中方无法承受巨额亏损撤出了，合资公司于是变成独资公司。

    第二招，鲸吞渠道。合资后，法国SEB充分利用红心几十年积累下来的渠道网络资源、人脉资源，借助红心强大的销售队伍，使SEB旗下的特福、好运达从无到有，顺利地进驻中国大中城市的数百个商场，低成本地控制了渠道消费终端。

    第三招，品牌差异化操作。合资公司在鲸吞红心渠道的同时，却把红心定位在低端，同时把自己的品牌如特福、好运达定位在中高端，并用专柜分割进行推广。由于推广力度、费用存在着明显差异，红心最后在市场慢慢消失了。

    第四招是转移利润。合资后的赛博公司利用控股权，把红心变成了一个加工车间，国内低价采购，国际高价销售，国内亏、国外飞，利润被这样“合理合法”地拿走了。

 不要轻易让外资控股

    8月14日，国内炊具行业老大、浙江苏泊尔宣布与SEB签署战略合作框架协议，苏泊尔通过协议股权转让、定向增发部分要约三种方式，引进SEB的战略投资。收购完成后，SEB将持有苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的控股股东。8月31日,苏泊尔临时股东大会以96.4%的高票通过了收购议案。

    对于SEB正在进行的这场收购，老邓表示担忧：“其实中国不缺劳动力、原材料和技术，电饭锅实在没必要与外资合资。实在要合资，也没必要让外资控股。”

    “和电熨斗一样，锅不属于高精尖产品，但它与老百姓的生活密切相关。一旦外资控股并形成垄断后，抬高了电饭锅的价格，老百姓的生活将受到很大影响。”他建议中国企业可以考虑先让外资参股，控制权掌握在中方手中。如果双方合作比较理想，才可以考虑让外资控股。

    双喜炊具销售总经理马德桃告诉记者，并购之初，外方先充分掌控被并购品牌的渠道等优势资源，嫁接自己品牌，之后就会雪藏国内品牌，利用国际品牌的溢价能力，通过品牌错位，实现从高端市场到低端市场的上下通吃。通过垄断并购、品牌绞杀，外资用钱把国内企业固化在国际产业分工格局中打工者角色上。

    摩根士丹利亚洲董事总经理谢国忠也认为，在外资并购目的并不明朗的情况下，贸然接受并购，国有品牌很有可能被以并购的手法消灭。当外资取得控股权后，他们就可能将国内品牌雪藏，专门发展自己的品牌。

    事实上，民族品牌尤其是日化品牌被外资收购后打入冷宫的事件，已经不是个别现象。

    中国本土的日化品牌曾经历过辉煌：洗衣粉中“活力28，沙市日化”响彻大江南北；“南有白猫，北有熊猫”家喻户晓；“海鸥”、“天津”等雄踞一方；中华牙膏、美加净牙膏畅销全国……面对外资品牌的大举进攻，一些本土日化企业选择了合资路。

    但这些本土品牌的命运最终大致相同：曾经叱咤风云的历史随着合资而消亡了，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，也与昔日的灿烂辉煌不可同日而语。

    国务院国资委经济研究中心副主任白津夫举例说，作为引进利用外资最多的地区，江苏这几年来每年却有十几个国内自主品牌消失，自主技术也被屏蔽、被限制，对国内市场资源的控制力不断下降。

    白津夫说，从前对外资实行的是让利式开放战略，目前我国已经进入到互利共赢的对外开放新阶段，应当理直气壮地对外资挑三拣四，谨防落入陷阱。

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    [李玉国]99%品牌被贱卖

    国内的品牌出售其实更像是一种拥有溢价能力的净资产的收购，而不是品牌出售！品牌的无形价值几乎被完全忽视！这样的结局不能不让品牌专家格外不解和叹惜！因此，中国的本土品牌99%被贱卖一点都不夸张！

    外资并购：99%品牌被贱卖

    本土品牌被收购，福祸难料！

    当美国高盛收购肉类食品第一品牌——双汇，美国凯雷收购工程第一品牌——徐工机械，法国著名小家电企业SEB收购国内第一品牌苏泊尔之时，国内的有识之士疾呼，外狼来了！通过外资如探囊取物一般将行业的领导品牌斩于马下，优势资产就这样轻而易举的拱手相让。

    当美国的私募基金在中国的并购行动受阻之时，美国的商务部副部长能够亲自前来中国进行游说，并且超越身份对中国保护民族品牌的行为指手画脚，从另一个方面说明了美国的政府正时刻关注本国企业在海外的购并行为。

    一些跨国公司或基金在华并购的基本要求是三个“必须”：必须绝对控股、必须是行业龙头企业、预期收益必须超过15%。这一策略被称为外资并购的“斩首”策略。

    这种高要求一方面体现了外资在中国并购的“进攻性”，更重要的是反映了外资对当前中国并购市场的形势判断：这是一个刚刚涌现的冒险乐园，到处充满了便宜的收购对象。因此，外资对本土品牌的收购基本上到了一个近乎疯狂的状态！外资不断的在中国攻城略地，如探囊取物一般容易，不能不让国人深思！