员工是企业的主人翁，对企业的发展功不可没。企业也曾给予员工家一般的温暖。然而，在激烈市场竞争环境下的今天，家的概念对企业来说，还重要吗？

 
　　据中新社消息，上周二皇家荷兰壳牌石油公司表示，将把该公司全球９３００名信息技术员工削减３０％，并在２００６年前把其中一些职位转移到马来西亚和印度等国。据悉，这项裁员计划是在公司因探明储量削减２０％而面临巨大压力的情况下做出的，裁员和岗位转移将会低壳牌的ＩＴ运营成本。

　　按照现代企业一般的运作规律，每当企业陷入困境或出现财务丑闻时，最先想到的便是裁员；如原世通公司在申请破产保护后裁员１．７万人、索尼全球裁员１０％、朗讯宣布全球裁员１．６万人计划……无可厚非，裁员是拯救企业的有效方式；同时裁员将严重影响到企业与员工的关系、以及各自的发展。针对裁员所留下思考空间，记者邀请了一些企业管理人士、人力资源专家等共同探讨这一问题。

　　企业是家吗？

　　３月上旬，联想进行了“休克式”战略裁员，比例占总员工的５％，约６００人被迫“出家”。在以倡导“亲情文化”和人性化管理著称的联想，此次裁员引发了剧烈震荡，网间广泛传播《亲历联想裁员：公司不是家》记录了被裁员工的沉痛与不舍，引起了业界的讨论和反思：企业究竟是不是家﹖

　　首先应从企业本质上分析，因为这是关于“企业是什么”、“为什么存在”的问题。根据马克思主义理论，企业的本质是进行商品生产和交换，获取剩余价值。现代企业的共同特征是：以赢利为目的、专门从事商品生产和商品交换经济体，其法律属性是“独立核算、自主经营和自负赢亏的法人实体”。

　　从企业管理角度看，经理人大多不赞同“企业是家”。北京某通信公司总经理王先生持强烈否认态度：“不，我不这么认为。我认为企业是一个舞台。每个人都应把在企业里工作当做一个机会。”从企业内部环境和竞争分析，与其说企业是家，不如说是一个平台，一个竞争激烈、优胜劣汰的舞台。

　　家是人们的情感和物质依托和支撑，索取和回报都是无条件的。在厦门做投资项目研究的胡先生认为，打造企业是商业行为，企业在本质上是一个利益共同体。

　　对于许多员工被要求将企业当成家，胡先生表示：“这一现象与中国传统有关，人性化管理这一概念我比较赞同。”“这只是企业高层或管理方的单方面的期望，团体是由个人组成的，个人都有自己的家，其中的情感是企业不可替代的。大多数员工不认同这样的提法。”

　　毫无疑问，企业必须以赢利为第一要义，否则将失去生存的基础。东方诚信培训咨询公司、中华培训网总经理梁冰在接受采访时说，“企业是市场的产物，第一要求是盈利，它才有生存和发展的机会；‘家’在大家的心目中是避风的港湾，你可以不劳而获，因为你是家中的宝贝！”过分强调企业是家，可能会导致员工的惰性，以及创业激情的泯灭。”

　　那么，企业要不要为员工提供家的感觉？

　　王先生依然表示否定：“完全没有必要，把企业当家的口号，本身就是一种矫情！”而作为咨询专家的梁先生认为：“企业管理的最高境界是无为而治，人心所向。如果企业都可以为‘又红又专’的员工提供家的感觉，企业的成功是必然的。”梁先生虽然不认同企业是家，但又认为，“企业当然可以为员工提供某些家的感觉，但这和企业文化密切相关：企业可以是某些员工的天堂，同时也可能是另外一些人的地狱。”对于员工来说，情况不同，“家”的感觉也迥异。

　　企业外部环境是企业生存和发展的基本条件，企业内部环境则是员工生存和发展基本条件。胡先生认为，企业应尽可能为员工提供理性思考，充分发挥个体能力的环境与空间，锻造大量训练有素并对公司理念有认同感的计划执行者。王先生的观点与胡先生相似：“理想的工作环境应该是，单纯单一、责权分明的环境，让每个员工知道自己应该做什么事，并给员工提供做得更好的机会。”员工潜力是可以发掘的，关键于在引导。 “公司文化最重要特征是透明度。”重庆三江羽绒集团副总裁、重庆渝咨会计师事务所顾问潘贵生在接受采访时说：“企业不能是家，而是一种文化的载体，比家的概念更广。”他认为企业只要做到“薪酬合理，决不拖欠；责任明确，管理有序；摆正心态”，员工基本上就会满意，而不需要以家为借口。文化至上还是利益至上？

　　世界裁员潮流伴随国际经济起伏，带来的裁员风波则要在各个地区、相应的文化环境中平息。在传统文化浓厚的中国，企业很容易带上“家”的颜色，甚至包括新兴的高科技企业。家长制管理虽然对企业的初期发展是必须的，但在企业发展到一定阶段之后就不可避免地形成束缚，需要运用现在管理、经营理念等进行改造。

　　“员工会怎样看待企业环境，关键在于企业为员工提供了什么环境。”要建立现代型企业，为员工创造良好的工作环境。正如胡先生所说，首先得有高尚的理念或企业文化。在目前的中国，由于企业文化在企业发展中有着无可替代的作用，因此越来越受到重视。

　　业内专家认为，当前国内企业的企业文化建设已基本完成从企业形象战略（ＣＩ）到企业文化战略（ＣＣ）的理念及制度转变，但普遍未过渡到以哲学为道、以及价值观领导阶段。即使一向高度重视企业文化建设的联想，也因此次裁员风波陷入了空前尴尬的境地，可见企业文化建设绝不是一蹴而就的。

　　梁先生认为，公平、公正而非平均的工作环境非常重要；对落后员工的容忍，就是对先进员工的不公正。但我们注意到，联想方面表示，“此次裁员与员工的表现及业绩无关”，主要原因是“在大力推进变革过程中涉及整体组织结构的调整，并会导致一些部门的合并和岗位重叠”。在联想的这次被动性裁员中，裁员的标准并不清晰。人们不禁要问，在企业的裁员行为与企业文化产生冲突的情况下，究竟是文化至上还是利益至上？

　　答案是不言而喻的。胡先生表示，个人对企业的创造与贡献，“包括专业技能、团队协作能力、表现欲等等，也许只因其中一个因素员工便会失去考核制度的认可，而制度本身一定会有漏洞。”

　　企业需要建立裁员文化吗？

　　《亲历联想大裁员：公司不是家》一文中写道：“３月６日启动计划，７日讨论名单，８日提交名单，９－１０日ＨＲ审核，并办理手续，１１日面谈。整个过程一气呵成。”“在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、ＩＣ卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。”如此冷峻的画面让人不寒而栗，也是引发激烈争论的症结所在。

　　“裁员不是一种文化。只是企业根据不同的内外部环境作出的决定，姑且不论它的对与错，企业无论在任何时候都有可能动用这一谁也不愿用的办法。”胡先生的看法具有普遍性。的确，对企业而言，无论是经济性裁员、结构性裁员还是优化性裁员，都是一个沉重甚至痛苦的话题。著名人力资源与管理咨询专家、中国人民大学教授彭剑锋曾专门指出，作为一种相对刚性的人力资源管理，裁员时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择、决策的依据等都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。

　　裁员意味着调整，裁员之后的企业，则需要经历很长一段时间缓和裁员带来的震荡，才能适应新的运作模式。企业之所以要到迫不得已时才裁员，是因为裁员也要付出巨大的成本和代价。

　　事实上，裁员本身就是为了降低成本。但如果作出非预见性的裁员，必然对剩余员工的工作积极性、归属感、忠诚度等产生冲击。减少裁员带来的冲击，加强裁员后的工作效率与提高工作质量，是裁员必不可少的后续工作。

　　对于员工而言，裁员将面临失去岗位的压力，生活被推入不可预期中。面对突发性变故，员工该如何应对，降低“适应成本”？梁先生认为，要用平常心看待看似突发性、其实是必然的裁员。建议被裁员工去看一遍《谁动了我的奶酪》。市场是残酷的，变化是必然的，不要等着变化到来，而是去主动变革！

　　潘先生则表示：“企业文化，应该建立在对社会有所贡献上，包括尊重人的权利，而不是试图通过一种文化来改变人的本性。”不仅企业要具有裁员文化，同时全社会都应该有裁员文化。但更重要的是，要建设岗位的职业文化，包括个人信用等在内的，如果这样，中国企业的发展就有希望。

　　通过以上访谈，结论已一目了然：企业变革也需要文化引导，即使裁员。也只有从文化高度来引导变革，才能赢得更多的理解和支持，才能降低成本，保证变革成功。