当迈克尔·波特 （Ｍｉｃｈｅｌ Ｐｏｒｔｅｒ）、约翰·卡瓦（Ｊｏｈｎ Ｐ． Ｋｏｔｔｅｒ）、彼得·圣吉（Ｐｅｔｅｒ Ｍ． Ｓｅｎｇｅ）等名字在北京的朋友圈中变得琅琅上口的时候，回到故土的感觉便令我恍惚仍然置身于波士顿的坎布里奇（Ｃａｍｂｒｉｄｇｅ）——一座随处可以亲耳聆听或道听途说美国“管理大师”理论的小城。南下调研，仍然一路听到对这些美国商学院的大腕们以及他们所代表的西方经典管理思想的兴奋讨论。与这些名字在空气中同时穿梭着的，还有标榜潮流的目不暇接的时髦概念：核心竞争力、国际化、并购……企业管理者们和观察家们凝视那个具有强大企业竞争力的美国时的眼光，透露出了一种浓郁的西方情结。

    何以至此？中国打开国门之后，跨国公司凭借丰厚的资源和中国优惠政策的支持，迅速开拓或占领了一个又一个的行业。在降落到“市场经济”的那天，中国企业睁眼便满目是跨国公司踏在中国市场上的巨大脚印。西方的商业强势给予了年幼的本土企业太深刻的冲击，从此之后，中国企业便踏上了一条与西方企业息息相关的路径。以电脑行业为例，从１９８０年代开始，本土创业企业开始以外企代理商的身份如饥似渴地学习西方的商业运作和企业管理。进入１９９０年代，积累了有限资源和经验的中国年轻企业便开始雄心勃勃地做出自己的品牌，而这时候，外国品牌已先行攫取了刚刚从物质匮乏时代的麻木中苏醒过来的中国消费者的注意力。在这场品牌争夺战中，联想瞄准跨国公司未涉足之处，在未能拿出真正适合家庭使用的产品的情况下抢先于１９９３年推出了“家用电脑”的概念，结果一鸣冲天。同样，其他领域的一批本土企业以先声夺人的做法、猛烈的市场宣传攻势脱颖而出。这不得不说是相对弱小的本土公司在与跨国公司的较量中选择的必由之路。所以，从某种意义上来说，西方企业进入中国布下了一个场，而本土企业只好顺着西方定义的主导范式，在这个既定的场中成长起来。中国企业的西方情结，便在这样一场路径依赖（Ｐａｔｈ Ｄｅｐｅｎｄｅｎｃｅ）的发展中形成。同时，与世界级企业同行一道，给本土企业提供了一个跳跃式发展的巨大机会。而这种跳跃所要求的飞速发展节奏，令中国企业将更多的能量放在了追逐的对象身上，无暇审视自身。急躁之中，中国企业受限于了一个时代。

    于是我们有了西方管理的大肆流行。我们视西方为“先进”的代名词。为了向西方看齐，西方企业正在做的事情，我们也要做。在渴望迅速成长的焦虑中，跨国公司成为我们企业发展的参照坐标。西方，逐渐成为左右着我们认识现实的尺度。正如一位著名中国企业的总裁对我说：“我从来不看国内的竞争对手。我只认为跨国公司才是我的对手。我要打败这样的对手，我必须学习西方的管理。”如此理解知己知彼，逻辑本身并无可非议。然而我们无论是追赶西方还是打败西方的理想却似乎都建筑在对西方的一种亦步亦趋、以西方为偶像的视角之上。这样的西方情结真的能够帮助中国企业崛起并维持这种强大吗？

    一些观察家已经惊讶地发现，在我们还在批判日本的管理模式已经落伍的时候，日本经济已经在批判声中慢慢复苏了。于是，我们有必要重新审视这个从战败的废墟中站起来并成功地追赶上美国经济发展步伐的国度。战后的日本一直是一个有着严重“美国情结”的国家（日本泡沫经济时代购买美国公司风潮便是对其“美国情结”的诠释）。但是日本的企业在追赶西方的过程中奇迹般地克服了泛滥在日本社会中的“崇美”的情绪。他们也努力地学习西方，但是更多的只是着眼于对西方在技术层次的模仿。在管理层面，日本企业则明智地在接纳西方经验的同时，着眼于自身文化的根基，独立构筑了一套适合自身文化的管理方式。聆听着美国人爱德华·戴明（Ｅｄｗａｒｄｓ Ｄｅｍｉｎｇ）以及朱兰（Ｊｏｓｅｐｈ Ｍ． Ｊｕｒａｎ）的全面质量管理讲座的时候，日本企业开始认识到了质量是日本制造业立足世界市场之本，并立志要彻底改变日本在世界市场上“低价劣质”的形象。迅速树立起来的这套崭新的理念促使日本企业发奋寻找提高质量管理的突破口。而寻找的结果，却是实实在在地基于东方式思维的一系列日式经营法：质量管理的“源流方式”，技术管理的“生鱼片式开发”，以及人力资源管理的“年功序列制”，等等。这些“违背”西方传统管理常规的独特方式，将丰田、索尼、本田等推向了世界企业优秀排行榜的前列。日本企业横扫世界的姿态，令从震惊中清醒过来的西方重新审视自己曾经贴在日本管理方式上的“不科学”的标签，并迫使西方开始研究和吸取日本的管理精华。当近年西方管理学者纷纷劝告经济衰退中的日本企业“学习美国”的时候，他们忽视了一个极为重要的事实：在过去１０年萧条的日本经济中的闪光点，恰恰是以丰田为代表的那些固守“日式经营”的企业。

    而如果我们认真总结中国本土企业这２０余年的成功之处，就会发现发扬光大“中国特点”功不可没。许多人以为联想当年在电脑市场的异军崛起的关键是１９９６年那几场漂亮的价格战，实际上联想的成功是建立在对中国市场特征的准确把握的基础上。而在管理的层面上，柳传志极富中国化的做法，使得公司新老骨干顺利交班，为联想，以致为一整批本土电脑企业迎接战略转折点的到来做了功不可灭的贡献。同样，华为的卓越之处也正是在于这个优秀的本土公司对中国市场的特殊性的透彻了解，以及对企业自身发展阶段的能力的准确把握。没有真正吃透这种特殊性的竞争对手们，自然无法身体力行华为服务中常用的“人海战术”和“贴身服务”的实战方法。

    不过，西方管理在中国水土不服的例子还仅仅让我们做一次次的“头脑风暴”，还远没有促发我们做系统思考的努力。著名咨询公司麦肯锡在本土公司咨询中的屡屡失利并没有影响它在中国咨询界的霸主地位，许多本土公司仍然以请他们做咨询为荣。从许多公司ＥＲＰ的实践中，我们也看到西式精准的业务流程和缜密的制度规范与中国公司内外操作实际发生冲突时带来的弊端。欧美企业做流程的可操作性应该是我们的借鉴对象，但是涉及到必须与本地文化紧密结合的市场营销，外国公司在中国市场上所表现出来的生硬却是一个非常明显的弱点。不过，这也不影响ＥＲＰ成为时尚名词。

    美国的管理思想与实践确实是世界一流的，然而这种卓越的实现是必须以美国市场这个特殊的背景（ｃｏｎｔｅｘｔ）为先决条件，正如日本式的管理也能够以世界一流的姿态从这个远东的岛国特殊的生态环境中拔地而起。一流的企业管理与实践并不只有一种惟一的类型，中国企业没有理由成为西方或日本企业的翻版。“如果中国模仿日本，没问题，因为这意味着日本要向下一个层面进发。”日本著名人士大前研一的这种近乎傲慢的自信，难道不就是对一个翻版的软弱生命力的无视吗？

    扬弃西方情结，并不意味着视西方于虚无，而是意味着断了西方的“先进”对中国企业运作中有形或无形的限制，帮助企业找回真正的自我。２０余年来，我们的企业跳跃过了多少按常理只该一步一挪脚的台阶，现在应该到了稳扎稳打、从经验教训的积累反馈和深思中找回中国企业立足之本的时候。无论是从发展阶段还是从文化根基来看，中国市场具有其鲜明的特殊性。而中华深厚的哲学思想和方法论，完全可以铺垫出中国式的世界一流的企业管理运作方式。对于一直在努力吸收中华文化中管理精髓的日本企业家和管理人员，《孙子兵法》和《菜根谭》是他们的必读文献。而进入１９８０年代，西方管理学者们也开始试图从中国古代思想中寻找灵感，例如提倡公司管理中以中国的自然整体观代替美国现代化商业运作里导致企业内知识分割现象的细致分工。毫无疑问，中国企业在挖掘中华文化的精华方面有压倒的优势。加之到现在为止的经验已经为我们打下了借鉴西方的基础，使我们在强调差异性的同时，并不否认世界的普遍价值。如果企业善于敏锐地捕捉到启发，实现管理创新，那么道贯古今，中西合璧，终有一天我们会总结出属于中国公司生存和发展的体系。

    西方，也许是我们暂时的参照物，但绝不是我们的终点。

    （作者系麻省理工大学博士，美国百森学院教授）