《21世纪》：在业务发展方面中有许多的不确定性，中兴通讯(资讯 行情 论坛)是如何面对的？
侯为贵：所谓创新，就一定会有风险，就一定要减低风险。我们的最终目标当然是投入产出的比率(合理)。一开始的时候步子稳妥一点，小投入。逐渐投入，等比较明朗的时候再加大投入，等到完全明朗的时候再投入就来不及了——再插队就不容易了。短期有很多是用钱也解决不了的问题。所以这是一个周期的问题也要防止投入过大的危险。
《21世纪》：听说记者见你们的高层很困难，但是客户却很容易，是这样吗？
侯为贵：做企业的，当然是要以市场为主。充分收集客户信息是我们的根本动力。如果跟客户接触少，是很危险的。我们以前规定高层一年要有一半时间在客户那里。设计部门也要求有50%的时间在市场上.是靠客户而不是靠灵机一动做产品。那样，失败的风险会很大，(产品)拿到市场上不一定能用。所以也要求设计人员接触市场。但是有些部门做的好有些做得不够因为技术人员比较相信自已。
《21世纪》：您有没有做过很艰难的商业决策？
侯为贵：商业决策说艰难也不艰难。阻力是会有一点，因为会有不同意见，不过这也是正常的。例如我们投入CDMA比较早，因为这个产品在全球有市场，1995年香港就已经商业化了，所以是没有风险的。因为我们一开始就准备要做一个全球化的公司，所以国内不用，也不要紧。主要是根据公司资源，资金的支持程度(投入)。一开始投入比较小，因为国内联通上得比较慢。以后联通确定建设CDMA网以后，我们的投入就比较大一点。
当然一开始也有阻力。公司内部认为，公司既作GSM网又做CDMA网，做不了。但是我们认为投资不大，所以风险不大。做了两三年的积累，后来联通确定了以后就投入比较大，速度更快一点，最后赢得了优势。
手机也是这样。有些企业没看中这一块，但是手机市场是明摆在那里的。通讯产品，这是应该做的事情，也不是一个艰难决策，主要是看资源够不够，资金够不够。开始少投一点，然后慢慢加大，自已养自已，然后就起来了。
小灵通也是这样，一开始不明朗，因为无线接入有好几种技术.用哪种模式是有争议的。当时做了很多调研，包括去日本，因为当时日本市场商业化最成熟，肯定是有优势的。后来市场一有机会就抓住了。
《21世纪》：有没有做过一个让自已很不安，不知是对是错的决策﹖
侯为贵：因为没有一下子投几十个亿的事情。而且全部都是循序渐进的，所以没有这种几天几夜睡不着觉的事情发生。
《21世纪》中兴通讯的国际化策略是如何设定的？
侯为贵：我们制订国际化的策略一开始就跟其它公司不一样。中国国内市场比较大一点，好象大家顾不上外面的事，另外英语也差点，所以很多企业出去也晚。对我们来讲，我们认为思路应该放开一点——你不做人家的，别人还要做你的(市场)。韩国这样的国家很有可能第一张订单就是国外的。因为，它们的国内市场小。
国内国外市场其实是一样的。所以95年我们就开始做海外业务。通信产业跟其它的还不一样，家电产品价格可以低一点(出售)但是电信(产品)要入他的电信网，送给他，他都不会要。打不入他的网，门槛高。头几年很艰难，不断总结经验教训。最近几年增长快一点。
我们一共才几十亿的销售额，花那多钱并购企业，花不起钱。我们的重点是打好市场基础，特别是系统设备这一块，我们强调海外营销，包括产品要引进本地化人才研发。我们的重点是在这里。
《21世纪》：海外资本平台建设，是否为将来的并购设定？
候为贵：发行H股也是国外资本运作的第一步。H股起码在换股方面的障碍会小一些。在A股也能增资扩股，但是因为我们的业务在海外市场比重越来越大，H股形象比A股形象更好。
(此对话根据侯为贵采访内容整理、节选，未经本人审阅) 来源：21世纪经济报道 |
