为什么通用电气连续多年在强手如林的国际企业界傲视群雄?为什么杰克·韦尔奇不断被各种组织和媒体评为最优秀的企业领袖?长期以来,这些问题一直萦绕在中国企业家的脑际。越来越多的事实告诉我们,通用电气的成功不是偶然的,"群策群力"的管理方法和企业文化,是给通用电气带来辉煌的一个重要原因。

　　"群策群力"是我们非常熟悉的话语,其大意是集中众人的智慧和力量。理解这个词的含义并不难,但要将其变成一种行之有效的管理方法和企业文化却不那么简单。韦尔奇及其带领的管理团队,在"大企业病"越来越成为企业发展障碍的形势下,大胆创新,果断决策,精心组织,经过数年的努力,终于形成了一套完整的、"药到病除"的"群策群力"管理方法和企业文化。

　　"群策群力"的基本方法和过程如下:第一阶段是计划阶段,主要工作是确定一个业务问题(如机构精简、工序改善等),取得组织或高级管理层的支持,安排会议场所等后勤工作；第二阶段是引导阶段,通过召开会议进行如下5项工作:简单介绍"群策群力"的目标和过程、由多个跨部门小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴、每个"群策群力"小组向其他"群策群力"参与者提出10个最好的点子、制定实施点子的行动计划、召开"城镇会议"(小组将行动计划建议提交给发起人,发起人同该小组和其他参与者讨论该想法的可行性,并在现场做出"行或不行"的决策之前,征求那些可能被小组建议影响的部门经理的意见)；第三阶段是实施阶段,项目所有者和项目小组要在12个星期内实施行动建议,主要工作是组织跟踪检查,对项目进展情况进行公布,估计所有行动的影响,举行一次终止和总结工作会议。简而言之,"群策群力"就是发起人或小组将针对业务问题的建议提交上级主管,上级主管召集有关人员对建议进行讨论,然后将通过的建议交给发起人或小组去负责执行。

　　这样一套看似简单的做法,具有多方面的神奇功效:"群策群力"通过平等坦诚的沟通和交流,可充分发挥团队每个成员的积极性和创造性,凝聚团队的智慧；可快速有效地解决企业中部门间和不同地区分支机构间容易出现的矛盾和问题；可使企业各级领导和主管直接承担责任,消除官僚主义；团队每个成员直接提供决策信息,可缩短信息传递环节,提高企业的快速应变能力；可减少企业中低价值的"忙碌",将主要精力放在高价值的事情上；可打破部门界限,鼓励横向思考,培养"系统思维"和全局观；可弱化等级观念,减少企业内的抱怨和指责,赋予每个人以权利和责任；可形成快速思考、快速决策、快速行动的充满激情和活力的企业文化,大大提高企业的效率和竞争力；可促进机构精简,鉴定和清除多余的人,等等。

　　"群策群力"不仅适用于像通用电气这样的大企业,而且适用于小企业；不仅适用于企业内部成员,而且适应于企业的客户和供应商；虽然"群策群力"需要花费一定的时间和费用,但其现实和潜在的收益至少10倍于所付出的代价；借鉴和实施"群策群力"不需要很多的准备和讨论,唯一需要的是迅速的行动,要做的是组建一个处理相对比较简单的问题的工作组,提出解决它的点子,然后立刻将这些想法交给高级主管做出行或不行的决策。