人力资源管理是一个把企业当中的人当作有限资源（其中优秀管理人才当作稀缺资源）进行优化配置的HR管理思想。谈到人，就不能不谈劳动价值论。在马克思看来，价值的创造来源指由人的劳动可以带来高于其本身报酬的利润构成，当然，这里的劳动被解释为“工人阶层人员的劳动”；而担当管理者或企业家角色的“经营阶层人员的劳动”我们认为更应该被认可，因为他们担当企业经营成败的大部分责任，故对他们的甄选、考核、任命和选拔对企业是非常重要的，决不能因为可能与资本所有者的角色发生重叠而被忽视。

　　用此理论来看花旗银行人才库盘点的人力资源管理理念，可以讲就是充分理解作为企业管理人才资源的有限稀缺性而进行的系统管理手段是值得企业借鉴的。

　　首先，结合所在岗位的工作职责进行绩效考核管理，评价和认可各岗位管理者的现实工作表现，根据对整体结果的贡献、对客户的效率、个人业务和技术熟悉程度、执行程度、领导力、对内对外关系、全球效力和社会责任等九项进行综合绩效评估得出三个不同级别“完成任务的可持续性程度、与下属关系的建设性程度”的评价结果，同时运用员工职业发展的“十字路口”模式帮助企业实施将各级管理者作为稀缺资源来进行优化配置管理，可以讲是帮助企业实现了状态管理，但企业的发展是一个动态管理的过程，就像“彼得效应”所讲“企业有一种晋升管理惯性，就是通过将一个人提拔到不适合的、但高于原来工作岗位的方法来晋升人员，对企业形成巨大的人力资源浪费和晋升管理的无效果性。”为此，企业在人员的优化配置过程中如何克服“彼得效应”而实现晋升的有效性就成为绩效管理不能解决的问题。

　　说到这，我想讲一个《水煮三国》中的故事：故事讲的是一个人去打猎，到了打猎区向管理员申请要一条猎狗，管理员将一条名叫“钟点工”的猎狗交给他，在打猎中猎狗非常敏捷地将他打的猎物叼回来交给他，为此，他非常满意；第二年，他又来打猎，当他向管理员提出还要去年那条猎狗时，管理员却希望他要另一条猎狗，当他询问原因时，管理员指着旁边一条懒洋洋的猎狗对他讲：去年那条猎狗在一次狩猎中表现很好，雇佣它的人就一定要花钱给他改一个名字叫“总裁”，可从此以后那条猎狗就表现出懒洋洋，不在敏捷了。从这个故事中可以悟到一个道理：作为经营阶层的人才素质要求是不同于其他阶层的，也就是说，在操作层面的岗位上干得很好的人不一定适合管理层面的岗位，而一个在管理层岗位干得不很优秀的人不一定不适合经营层的岗位。

　　现实当中，大量的优秀企业家在他们的打工阶段表现得并不是最优秀的打工者的事实和许多的优秀副职的管理者被提拔到“CEO”的岗位上时，表现的平庸都说明这个问题。

　　故此，对人员潜能的认定和管理成为人力资源进行动态管理的核心工作中的核心领域。花旗银行采用的九方格定义管理方法的有效性就在于很好地解决了这个问题，为企业提供了潜能评估的机制，保证企业的可持续发展需要。

　　首先，花旗银行每年有数万个岗位需要有人担当，采用绩效考评和潜能考评结合的方法，可以使企业在对各岗位的效率和状态进行管理的同时解决提升人员到新岗位上的晋升有效性，它的本质意义就在于不把晋升仅仅作为对现有绩效表现好的人员的单纯激励手段，而是在此基础上结合其潜能评估进行晋升动态管理。

　　但这里要提醒的是潜能评估的技术难度很大，现在的技术评估手段都很片面，要想客观、全面地对潜能进行评估，一定要多角度、多层面的，特别是要连续的研究才行。

　　一般企业没有能力和精力对自己几千人、几百人的员工进行长达几年的动态潜能评估和管理，故此，对于中小型企业发展来讲，在企业发展中邀请专业人力资源管理方面的专家团队作为企业发展的职业规划顾问，长期为企业的员工提供潜能研究，帮助企业克服在管理上的“彼得效应”也是方法之一。