席卷世界许多国家和地区的裁员潮、失业潮一浪高过一浪。裁员,无论对管理者还是对员工来说,都是一次痛苦的经历。企业为何多选择年终进行裁员呢?

　　企业年终裁员的各种理由

    刚性指标裁员:也就是在年终考核结果出来后,有一定百分比的人员必须离开公司。据了解,联想、华为等许多高科技企业都采用这种“末位淘汰制”。联想的一位员工说:“又到年终续签合同的时候了,联想每年都有5%的优化率,续签通知没有下来,谁都说不准能不能继续干下去。”

    节省成本的策略性裁员:就是到发年终奖、过节费的时候了,趁机裁掉一批员工,将省下一笔可观的开支。另外,一般过了年要对老员工加薪,年终裁去这批人,避免来年加薪人数过多,又要省下一笔。所以有的公司老板一直实行“上层稳定、下层流动”的招聘政策。

    为博优惠政策型裁员:有些地方政府为鼓励私企安置大中专生就业,制定了许多优惠政策。如私企一次性招收大中专毕业生50名以上,则在政策、贷款、上市上优先,一些私企便年终突击裁员,腾出岗位,以迎接来年大中专毕业生和优惠政策的到来。

    季节性生产企业裁员:某家用电器企业的人力资源经理说:“对于我们企业,年终前是产销的旺季,过了年就是淡季了,因此年终前肯定要裁员,这是惯例。”

    企业战略转移型裁员:某企业集团已准备明年转向投资房地产业,因而要把今年整体效益不佳的一个下属厂卖掉,而买方并不需要原来的大部分员工,集团也用不上这些人,只能在年底前裁掉。

　　裁员是企业正常的人力资源管理行为

    尽管年终裁员的理由各异,但总的来说,裁员的动因一般可分为三种,即经济性裁员、结构性裁员和优化性裁员。其中,经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善,导致经营状况出现严重困难,企业面临生存和发展的危机,为降低运营成本,被迫采取裁员行为来缓解经济压力。结构性裁员则是由于企业的业务方向、提供的产品或服务发生变化而导致内部组织机构重组、分立、撤消引起的集中裁员。而优化性裁员是企业为保持人力资源的质量,根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳、不能满足企业发展需要的员工的行为。

    在人们的观念中,裁员往往是在企业效益下降、面临危机时的被动应对方式。事实却并非如此,我们必须看到:裁员及裁员管理是企业人力资源管理的重要组成部分,是企业一种正常的人力资源管理行为。

    第一,企业的变革是一种常态。经营战略的转型、组织结构的变革和生产流程的重组是企业变革的重要组成部分,反映到人力资源方面,都会导致人力资源结构的变化,从而引起裁员。

    第二,中国企业所面临的一个基本问题是人均效率低下,这与企业的粗放式经营与管理,靠资源和人力的大量投入来获取成长的增长模式是相适应的。未来中国企业要致力于提高人均效率,要从资源消耗型走向资源集约型,理性裁员是一个必然途径。

    第三,人力资源区别于其他资源,它既有创造价值的一面,又有其独特的一面。首先,人力资源有自我就业选择权,如果企业的机制、行业等不利于己,人才就会流动。其次,人力资源会退化,如果企业员工过于稳定,员工创业激情就会衰减,员工能力在岗位上得不到提升,就会退化。再次,人力资源会沉淀,如果员工进入企业后缺乏压力和动力,不再努力工作和学习,员工就会从人才变成庸才。因此,通过裁员,可以铲除沉淀层,使组织的效率提高,这也是一个必然趋势。

    第四,裁员是企业人力资源退出机制的重要组成部分,是企业竞争淘汰机制的内在要求。通过裁员,使员工感受到市场竞争压力,从而激发起内在动力,使整个组织充满活力。

　　如何理性裁员并做到有情操作

    裁员是一种相对刚性的人力资源管理活动,其时机的选择、程序和方法的制定、措施的配套、对象的选择、决策的依据等都是关系到裁员能否顺利进行的重要因素。企业如何理性裁员并做到有情操作呢,人力资源专家彭剑峰教授认为,企业应做到以下几点:

    ———理念先行。在裁员的过程中,首先遇到的是文化冲突的问题。裁员必然与原有的文化,比如忠诚文化、“家”的文化产生冲突。要解决文化冲突的问题,企业必须在裁员的过程中做到理念先行。要用文化来引导变革,同样也要用文化、用理念来引导裁员。只有把裁员的行为纳入到企业文化整合的范畴中,才能使裁员从计划到操作、从理论到实施成为可能,才能获得员工的理解与支持。即便是“家”文化,也不是绝对的稳态。文化本身要不断创新,不断去丰富文化的内涵,文化才能不断发展,不断丰富而充满活力。

    ———柔性化与人性化。如果在裁员的操作过程中,过于刚性而缺乏柔性,最后必然导致裁员矛盾激化,使企业失去道义,员工失去信心,裁员成本也必然会大大增加。所以,裁员的操作一定要具有柔性,要在理性的基础上采取人性化的方式。立马走人的裁员方式反映了企业的不成熟。对企业来说,裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡,降低裁员成本,根据企业的战略转型制定系统的裁员计划,把裁员程序化、规范化、制度化,以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。

    ———企业要对员工尽到应尽的社会责任。也就是对员工负责,维护员工的正当权益,保障员工的职业生涯发展,帮助员工培育终生就业能力。在新经济时代,员工所追求的不是终生就业的“饭碗”,而是终生就业的能力?押 一方面,企业要给人才以足够的重视和价值肯定;另一方面,员工的观念要转变,能力不行就要被淘汰。在条件允许的情况下,企业尽量以其他方式解决裁员的问题,避免员工遭受较强的心理震荡。

    ———企业不能只有人才吸纳,而无人才退出,人才的退出机制是保持一个企业人才活力和压力的源泉。以往的人力资源管理,把焦点投向了人力资源的获取、使用和开发上,企业需要人才的时候很着急,不需要人才的时候又“一刀切”。科学的人才退出机制可以使得裁员管理选择面更大,操作更为灵活。人才退出机制中的内部人才创业、提前退休、技能培训、调岗、自愿离职计划等都是裁员管理的有效补充。在条件允许的情况下,企业完全可以利用上述机制来替代裁员,这样既可以避免企业裁员的阵痛,又能保证员工连续的职业生涯发展。显然,跨国公司高昂的裁员成本在保障被裁员工利益的同时也形成了对公司的制约,而国内企业的裁员成本不大,使企业裁员的随意性增加,对企业长远发展造成的损害也是巨大的。

    ———建立离职员工管理。一些专业调查显示,目前国内企业超过2/3的在职员工并不知道该如何正确办理自己未来离开公司的离职手续。约有7成左右的人力资源经理认为,自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”,即入职管理出色,但离职过程办理基本非常草率。尤其在百人以内的中小企业,基本无离职管理可言。目前大多数跨国公司都建立了一套完善的离职员工管理方法,尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员,更有严格的离职管理方法。例如,在可口可乐,高层员工离职都有严格的保密协议。除了“封口”协议,成熟企业也通过各种友好方式,将离职过程做得更具人性。

　　西方发达国家企业裁员的经验

    许多发达国家和地区的专业人力资源顾问机构纷纷推出了为裁员企业提供的专业“员工辅导”。从事离职员工转职辅导服务的刘先生谈西方发达国家企业裁员的经验时说:在西方许多发达国家,一般不会在年终的时候裁员,而是在完结了一个会计年度后,如果发现亏损严重,不能容许某一些职位存在了,才会裁员。大企业一般对裁员是十分谨慎的,因为它十分敏感,很可能引来失业劳工的抗议示威,甚至处理不慎还会引起悲惨事件,对公司的形象造成负面影响,以后要再招聘新人的时候就困难了。因此,企业一般不会轻易裁员,尤其是在年终这个敏感的时期。

    为了让员工体面地离职,企业的管理人员在处理裁员时需要把握好技巧。比如说,在确定裁员名单的时候,一定要系统、公正、明智地进行甄别,只有那些非裁不可的人员才让他们离职;裁员信息的宣布一定要控制好时机和时间,同一批裁员的要同一时间宣布,快速、妥善地结束,如果是今天裁一个,明天裁一个,那很多人会惶恐不安,影响工作士气;在宣布裁员的形式方面,照顾对方的情绪,一般由日常的顶头上司宣布,另外有一名HR人员在场,这样比一个陌生人宣布更人性化一点。

    另外,宣布裁员的时间也很重要,一般不要在节假日之前,那会让人很扫兴,同时他如果想找一个心理辅导人员也因大家休假了而找不到;也不要在下班前一宣布完就让人走人,最好是在星期一的早上,让员工有足够的了解、咨询时间。在美国、中国、台湾等国家和地区获评为当地最佳雇主的安捷伦公司,在裁员方面就有成功的实践,他们与一家著名的人力资源咨询公司签了一份合约,为全球所有即将离职的安捷伦员工提供就业指导,帮助员工迅速重建信心和能力。甚至会做一些模拟面试,细致地指导员工简历应该怎样、态度应该怎样、语气应该怎样,等等。

    人们有理由相信,好的公司和不好的公司的根本区别在于,即使员工被裁掉,他们还是很热爱那个公司。