企业需掌握道歉艺术
2005-01-21 13:48:35 作者:李文云 邹德浩 来源:SRC-253 |
有效的道歉应该包含四点：充分表示诚意，解释出错原因，提出改正措施，进行必要赔偿
企业在经营过程中难免犯错，犯错以后要不要道歉？选择什么时间、何种方式道歉最有效？最近，在美国大企业的高级管理者当中，出现了一股学习道歉艺术的潮流。
颠覆“不道歉”传统
美国的企业文化中有一种不道歉的传统———“经营就意味着永远不说对不起”。无论是企业还是员工，都担心一旦认错会招来三种不良后果：会被对方认为软弱可欺；引来官司；对个人前途产生不利影响。但是社会发展到今天，务实的大企业高层主管从多年实践中发现，认错带来的好处远远多过引来的麻烦。
最近，美国北加州的凯撒医疗保健公司开始对全公司11000多名员工进行培训———学习如何向患者和家属道歉。为凯撒公司设计道歉策略的奥科纳说，道歉是一个消除冲突的良好工具，“会道歉就能够为公司省钱，为自己减少麻烦”。
根据在美国和英国进行的调查，70%的患者会为自己受到不公正对待而采取法律行动，他们提出控告的理由多为“医生失职”、“医院动错了手术”等。本来，很多患者并不想把事情搞大，只要医生说句道歉的话，面子上过得去就行，但偏偏有些医生死不认错，遇到这种情况，本来就怒火中烧的患者自然不会容忍，哪怕砸锅卖铁、倾家荡产，也要讨一个说法。凯撒公司负责法律事务的梅尔博士说，道歉最大的好处是能使受害方先平静下来，减少他们的怨气，并减少医疗纠纷引起的官司。
统计数据显示，自2003年以来，妥善运用公开道歉策略的美国公司，法律诉讼案件至少减少了1/3。而且有道歉在先，赔偿问题谈判也进展顺利。赔偿金额下降的典型例子是：在诚恳道歉后，一桩医疗纠纷案件的赔偿金从1亿美元下降到3000万美元。
建立鼓励负责的企业文化
在企业内部，人人都应该掌握道歉艺术，特别是高层管理人员，更要有为错误承担责任的勇气。《一分钟道歉》的作者麦布瑞说：“如果我们遇到了问题，我们就要解决它；如果有人发现了问题，你就要学会听他把问题讲出来；如果是你自己有问题，你应该坦诚地把问题摆出来，让大家都知道问题所在。千万不能当死也不认错的老板，否则下属必会心有不平，这样的上下级关系对公司的经营和管理，一定会带来难以估量的负面影响。”
承认错误有助于暴露并解决问题，否则问题有可能继续恶化；承认错误还可避免生产率的损失，因为当员工只顾掩饰错误和过失时，是不会考虑公司业绩的。专家指出，企业应当培育一种企业文化，在这种文化氛围中，勇于承担责任不会对一个人的前途产生消极影响。另外，仅仅告诉人们承认错误没什么大不了是远远不够的，为了使道歉奏效，公司需要设立关于道歉的制度。公司还必须建立一种机制：在道歉之后还要采取切实行动来修正错误。
公开道歉讲究艺术
美国《劳动力管理》杂志指出，道歉也要掌握技巧。首先，道歉的时间安排和道歉者的职务高低要与造成损害的程度相匹配。比如，护士在药物处理上犯了错误，如果没有造成实际伤害，护士当场道歉就可以；如果病人受到了伤害，就应该请护士长向病人道歉；如果后果十分严重，那就必须由老板亲自出面了。日本和韩国对这方面比较在意，每当企业出现大事故，负责人都会面对媒体公开认错，有的还声泪俱下、叩头请罪，场面非常感人。
专家认为，有效的道歉应包括以下四点。一是要有诚意。每次道歉都应以“对您所承受的一切我感到十分抱歉”开头，在致歉时，对客户所遭受的痛苦、艰难、恐惧表示出充分的理解。二是向受害者提供有用的信息，清楚而诚实地告诉受害人错误出在什么地方，推脱和逃避只会让事态更糟。三是提出改正错误的具体措施，保证今后不会重犯。四是进行必要的赔偿，弥补受害者的损失。但要注意，不要给别人留下公司想用钱打发人的印象。
“道歉不能解决所有问题，不是每个人都能做到宽容和理解”，专家特别提醒，如果公开道歉过了头，也会使自己陷于被动，被对方抓住把柄。因此，企业对道歉内容要小心拿捏，要表现出诚意，但不是把责任全揽在自己身上。▲
道歉是消除冲突的良好工具，会道歉就能够为公司省钱，为自己减少麻烦。
|
|
|
大众网版权与免责声明：
1、大众网所有内容的版权均属于作者或页面内声明的版权人。未经大众网的书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将大众网的各项资源转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合；不得把其中任何形式的资讯散发给其他方，不可把这些信息在其他的服务器或文档中作镜像复制或保存；不得修改或再使用大众网的任何资源。若有意转载本站信息资料，必需取得大众网书面授权。
2、已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：大众网”。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。
3、凡本网注明“来源：XXX（非大众网）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
4、如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请30日内进行。 |
|
|
|
