有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。
    山东银麦啤酒股份有限公司（以下简称：银麦公司）系国家大型企业，连续六年在山东省啤酒行业中名列前茅，生产的银麦啤酒、梦地纯生、苦瓜啤酒等在省内外享有盛誉。实现了良好的社会效益和经济效益，成为当地的财政支柱企业。
    在中国啤酒行业，由于产品同质化程度较高，品牌提升和市场开拓的方法类似，因此如何提高资金的周转速度、产品的产销率及销售的回款率，控制库存和减少呆坏账，成为啤酒企业内部挖潜的主要方向。早在1996年，银麦公司就已经走在企业信息化建设的前端,曾选用国内某知名品牌的软件公司进行合作，甩掉了当时很少有企业做到，而且也很难做的财务手工帐。但随着近十年来竞争形势和发展环境的变化，公司原有的信息化处理系统，已经不适应企业日益发展的需要。

     做好5个“P”的基础工作

     2003年，山东银麦啤酒股份有限公司新一届总经理赵久标走马上任。这位毕业于山东大学工商管理专业取得MBA学位，对啤酒行业整体现状和发展趋势有着深刻认识的学者型领导，对公司的信息化建设给予了高度的关注和支持，亲自挂帅启动公司的ERP项目，成立了选型项目小组，对我国ERP系统的发展现状及公司的信息化系统进行细致的调查。
    调查认为：按企业对ERP系统认识的不同，划分出三类典型企业：以进为“上”型（指关注企业管理新发展，采取“拿来主义”态度，积极学习、借鉴并当条件成熟时立即上马的企业）；盲目乐观型（这些企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”与“ERP系统”的概念，认为只要投入一定资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题，或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上）；怀疑观望型（当前ERP软件市场大体“一头热”，说明了持这种想法的企业占多数，他们认为ERP是舶来品，尚未经过中国国情的“改造”，再加上许多企业曾经上马的MRP II系统运行不利，使得他们提出“ERP究竟是否适合中国企业的这种疑问）。并且认识到，公司在这三类典型中，属于以进为“上”型。虽然取得了一定效果，但离效益最大化和资源最佳配置还有一段距离；意识到ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个“P”的工作，即Process（业务流程改造）、People（人力资源和组织）、Practice（业务行为规范）、Products（信息产品支持）、Partnership（选择合作伙伴）。如果没有“5P”打基础，只是盲目乐观和犹豫不决，企业的信息化建设就会隐患丛生。
    鉴于以上认识及啤酒行业竞争之残酷、行业之特殊，因此，在ERP项目启动之前就着手进行了业务流程改造、业务行为规范、信息产品支持及人力资源和组织架构配置等工作，并通过考察评估，最后选定了金蝶公司作为合作伙伴。

    财务业务一体化有效结合

    同年11月份，银麦公司与金蝶软件公司达成战略信息化合作关系。公司项目经理王泉认为，企业要加速信息化发展，必须依靠财务业务一体化软件系统来支撑。”
    作为一家啤酒生产企业，银麦公司的业务流程包括：原材料采购、生产酿造啤酒、销售啤酒等环节。日常业务流程较复杂，业务数据量较大，所以业务管理信息系统的使用已直接关系到公司日常业务运作的效率。通过实施一体化信息系统，把公司所有的供产销等环节的业务全部整合到K/3平台上。目前，各种数据、报表和日常业务的运作，都十分依赖这个信息系统。赵总说，“虽然实施一体化的信息系统的风险大，过程也很辛苦，但是经过运行，证明效果还不错。”
    首先，系统不仅使销售数据的反馈速度相比以往更为及时，而且加快了销售流程。以前，经销商到银麦公司开一个单据至少要花费10分钟的时间，才能完成从登记、买酒到付款的过程；现在，由于财务业务一体化，所有数据都在一个界面上体现，开一个单据只要1分钟。流程的加速，无疑提高了客户的满意度。
    其次，及时有效的数据反馈，为管理决策提供了强有力的依据。以前，只有到月中才可能获取的上月的报表数据，显然跟不上啤酒行业竞争日益加剧的形势；如今，每月月初就能得到数据报表，并且直接送达公司管理者的桌面，为高层决策提供了有效的数字依据。
    最后，有效地降低运营成本。在系统上线后，加强了对应收账款的管理，极大地提高了工作效率和管控力度。在业务流程和人力资源配置方面更加合理，实现了各制造环节子系统的集成及物流、信息流与价值流一体化的控制。这里面，软件所起的作用是不容忽视的。
    仅就系统对财务部门的影响而言，王泉认为，它使得财务人员不再局限于传统意义上的“录入员”，转而成为真正的“分析员”，回归到会计理论赋予会计的职责，超越于事后的记账，成为企业经营管理的参与者，真正承担起企业的财务管理功能

    “量体裁衣”的二次开发

   啤酒行业属于饮料行业，需要把产品放在瓶子和包装箱里面出售，但顾客最终消费的只是饮料，瓶子和箱子等包装物要由厂家回收，这种模式是啤酒行业的一个特色。在销售系统中，如何实现回瓶抵酒款的结算，是一个典型的、并且可以快速见效的二次开发应用系统。       
    从具体的实施过程来看，需要软件供应商与用户之间进行密切的配合，才能保证项目的成功。因为每个用户都有自己的个性化之处，标准版软件系统不可能解决这些个性需求，针对不同的用户，多少都需要进行一些二次开发，这样才能保证系统运转起来。啤酒行业的这种产品周转过程特点，金蝶K/3的标准版肯定适应不了，需要进行二次开发。在后续的二次开发过程当中，金蝶的实施人员很好地理解了这一特色需求。正是由于这种有针对性的二次开发，缩短了销售商排队等待的时间。
    但是，这种深入到业务流程的具体细节的二次开发，在ERP项目谈判的初期是不太明确的；必须是在项目开始以后，通过具体调研，根据用户业务与流程的需求而提出。“在二次开发过程中，我们感到最满意的地方，就是金蝶的顾问能够深入业务一线，耐心地聆听、深入了解开发过程中的很多细节，而不是框架性的东西。这些信息的收集过程也是很艰难的，不仅需要多方了解，更因为每个业务人员所表述的信息都是支离破碎的，需要咨询顾问们把具体的需求提炼出来，从而最终确保二次开发的精准、贴身。”
    二次开发的确是一个需要细致入微的工作。有经验的从业人员都明白，只有明确了需求，开发出来的模块才能好用；否则，不能够与用户贴身，不能紧密贴近需求，开发出来的东西势必不能满足用户的需求。尽管在整个供产销一体化项目实施过程中，大部分工作还是部署标准化版本，大约占了全部实施工作的70%-80%，而个性化的工作只有20%-30%的。但恰恰是这些个性化的开发，确保了整个系统的成功运行。

    快速实施、快速见效

    通过双方的努力，系统很快上线，且正值产品销售旺季，计算机系统与手工并行管理，虽然额外增加了很大的工作量，也增加了管理工作的难度，给具体使用的职员带来了巨大的工作量，但是公司员工发扬艰苦奋斗、任劳任怨、勇于奉献的银麦精神，确保了各项工作的正常运行，这也是项目顺利进行的主要因素。
    整个项目的成功实施和应用，得益于公司赵久标总经理的高度重视和直接领导，得益于公司各级领导和员工的大力配合与支持，得益于所有参加这个项目人员的努力工作，得益于金蝶实施人员的敬业精神，得益于金蝶公司的密切合作。
    总之，ERP的实施是一个管理与技术的集成过程，其中三分技术，七分管理。银麦公司ERP的实施符合系统要求的特定管理及技术环境，而在整个系统的实施中，总经理赵久标对企业运作体系的重建起了举足轻重的作用，企业“一把手”的决心及对项目小组的鼓励与支持，为项目的成功实施提供了有力的保障。
   银麦公司抢抓机遇，与时俱进，以人为本，战略规划，认真贯彻以“塑造阳光式管理、强推银麦执行文化”为核心的总体工作思路；稳健实施“生存、稳定和发展”战略，坚持“超越式与时俱进，创新式精细管理，跳出银麦看银麦”的工作方针，在市场竞争中，拥有了发言权，使企业不断发展壮大，为银麦的腾飞奠定了坚实的基础。