1、量化与悟

    企业要提高效率，必须要量化。

    所谓量化不是企业的数据，不是用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？它的定义应该是这样的，让每一个员工无论在何时何地就能把他需要的信息区分出来。

    管理其实是文化的一种表现，中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会，生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯、文化，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性，不使信息在传递过程中产生歧义，使对方能立即明白你要传达的信息。

    案例：

    1981年栾润峰上大学，老师发下来《MS-DOS操作系统》，这本书789页。当这本书发给他们的时候，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不象话了。可是当栾润峰分配到工厂，把这本书给机床操作工看，当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，栾才真正震撼了：中国写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明，可是我们这种聪明充其量是小聪明。而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式提升了整个民族的聪明度。这是大聪明。

    傻瓜式的简明管理动作才能构成一个伟大的企业。

    2、计划与聪明

    计划产生效益。

    计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结。

    “船到桥头自然直”，依靠聪明，随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，所以没有养成认真做规划，做计划的习惯，这也是我们文化的一部分。经常地，我们没有详细记录历史数据的习惯，计划可以说是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位明天，下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。

    依据“船到桥头自然直”去撞，结果，有时我们还做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但，养成我们对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，我们走向失败就成了必然。

    事实上，如果我们有一个本事，能让我们全国各地的分支机构和总部之间所有的人都能够互相协调下一阶段的工作计划，那我们的效率将会大大增加。

    案例：

    有业务员做出下个月开拓五十个用户，拜访五十个用户的计划，你问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”，你再问他，你上个月做了多少，他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。

    3、积累什么

    一个企业真正的积累是钱吗？不是钱，应该是“道”。《道德经》说“道可道非常道”。我们企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。作为一个企业有钱是不行的，三年以后、五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序的发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地能够讲他优秀的、好的方式方法，都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全球的员工享用，这才是真正的积累。

    案例：

    美国的一所大学进行过这样一次比赛，参赛者是从学生中选出的20个A地区学生与20个B地区学生，每10人一组，共分4组。他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有10条可以通向彼岸的路。行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止5分钟，并从原地重新开始。比赛分两种形式，其一是10人同时过沼泽地。其二是10人一个个串行过沼泽地，10人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的集中地，无法交流自己的经验。比赛的结果是：10人同时过沼泽地的，A地区的小组平均耗时1小时10分钟，B地区的小组平均耗时1小时45分钟；10人串行过沼泽地的，A地区的小组平均耗时1小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。

    结果很有意思。了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。但在10人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。

    这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后加以利用做准备。

    4、有限与无限

    一个人也好，一个单位、一个社会也好，你的资源总是有限的，你的工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出更大的价值。

    有限论清楚地告诉每一个人，每一个社会团体，你是有限的，千万不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时很清楚自己是有限的，当公司越办越大时，对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，不仅仅是自己是这样的感觉，社会也是这样认为。无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板。二是对社会也表现得无限了，用苏南的方言讲，这时已经是“螃蟹走路——横行霸道”。三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限，经验有限，财力有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果是惨烈的。

    有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出更大的价值，而不是在不可能的情况下想去拥有更多的资源，你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。

    案例：

    栾润峰问过很多的老板，一问准把这个老板问呆。什么问题呢？“能不能告诉我你们公司做什么？”老板往往说不清公司做什么。最后，站起来从书柜里拿出一本书，从第1页到N页写的内容全部都是这个公司做的。栾润峰在美国时也问过一些老板，他们公司做什么？这些公司拿一张纸告诉他，就做这上面写的东西。事实上，每个企业都应当有自己清晰的产业界分。这就是企业资源的“有限论”。

    5、创新与破坏

    企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。

    这里面有两方面的问题，一是我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有形成借助先进的手段来积累无形资产的经验。措施有二：第一，是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要他的时候能立即得到，并让他自动地，智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。推动社会进步的才是创新，否则就是倒退了。但我们“砸碎一个旧世界”才是创新的观念带来的结果多数是倒退而不是前进，这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，重砌炉灶，这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。

    创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以求大变。对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。

    案例：

    我们一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。可以调查一下，没有多少人对他的昨天进行详细认真的分析记录，更难以从他昨天的分析与记录中获得什么。栾润峰抽样调查过5家IT企业的300名员工，问题一是你记工作笔记吗？回答是记的有218人，占被调查人数的73％。再具体看一看记录，有176人的记录也许只有他自己能看明白，别人却无法看懂。他问过一位记录得较认真、全面的人是否还保留着以前的记录。回答是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，蜘蛛网已经有了。再问笔记本中那一本最有用，他立即回答，是现在用的这一本，因为以前的一是查找不易，二是即使找到也不明白当时为何这样记，意义是什么。所以我们一个工程师的进步缓慢，靠聪明获得他的提升，而不是更多借助于外力来积累他的提升。

    记得一本书上讲过，有人问爱因斯坦，你的最大本事是什么，他的回答是能查资料，孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用。

    6、过程与结果
  
    过程论的定义是：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于社会的变革与不确定性，我们对过程论的认识产生了模糊，使社会付出了沉重的代价。社会整体的浮躁就是由此产生的。我们不断地在宣传结果，而不是重视过程。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范上去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是砸碎一个旧世界，什么规范都不遵守了。

    结果是我们认定的过程的必然产物，企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断的总结、积累我们的企业行为，成为我们专门的过程，在未来的竞争中来保持我们的竞争力。

    7、控制问题

    控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态之开环的，是不受控的。就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。

    在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但是总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少的可怜，不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地让我们不断地重复着昨天的故事。但是，“昨天的船票不能登上今天的客船。”

    案例：

    1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。四万员工，下面有四个集团，全球几乎所有的地区都有分支机构的233年的巴黎银行怎么会垮呢？因为一个人——利森。利森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他25岁到巴林银行，主要是做期货买卖，一个人挣的钱能达到整个银行所有其他人挣钱的总和。董事会最后采取一个政策，利森可以先斩后奏。

    从1994年底开始，利森认为日本股市将上扬，未经批准就做风险很大的被称作“套汇”的衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期货市场上作价值约200亿美元的空头交易。不幸的是，日经指数并未按照利森的想法走，在1995年1月就降到了18500点以下，在此点位下，每下降一点，就损失200万美元。利森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，利森越亏越多，眼睁睁地看着10亿美元化为乌有，而且整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但都失败了。

    事实证明，在企业经营中，人是重要的，但制度更重要，控制也更重要。只要有一个员工没有控制住，你的企业就要玩完。作为一个企业就要有办法时时刻刻能够控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，我们的企业做不了多长时间。

    8、递减的问题

    当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭，我认为，执行力不是企业按理基础的问题，它仅是一个表象，深入研究会发现，执行力不强是企业递减问题的反映。

    最近，日本松下，东芝公司因为选购金和IOA作为企业管理的基础平台，我与他们各管理层有过深入的交往，通过对这二家企业管理的分析，我更坚定了我的结论，解决企业执行力问题，首先要解决基础的递减问题。

    松下也好，东芝也好，他们的企业决策过程漫长，效率极低，这是我没有想到的，以前没有深入接触日本企业，只是表面了解，给我的感觉日本企业效率很高，产品优良，因为要实施我们的软件，所以接触到了他们决策的全过程，这让我惊讶不已，不可思议，这样低效率的决策怎么会产生如此高效率的企业，如此好的产品呢？进一步分析，我找到了缘由。日本这个民族，是一个崇尚英雄的民族，虽然高层决策，因为谨慎，非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业每角落，每一执行层都会坚决执行，毫不怀疑，企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中不会有一点递减，得到100%的贯彻与执行。

    而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将他理解的部分、同意的部分向下级传递，这样当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策也相差甚远，所以解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。