还没有觉察到“听任员工内讧”：这是否意味着你缺乏“主管的觉悟”？一发现工作表现问题就试图用技术解决：这是否说明你没有拿捏好“主管的火候”？
　　仔细对照主管一日中提出的问题检视自己，就会发现原来管理工作就如带上镣铐来跳舞，各个环节都不能有丝毫放松啊。

　　主管：１０１标准对话手册
　　（美）玛丽·奥尔布赖特　克莱·卡尔／著
　　沈阳／译

　　内容提要

　　这本书是为主管和迟早总有一天会担任主管职务的人准备的。作为主管最常见错误指南，１０１个由对话和漫画构成的有趣故事对每个主管都会遭遇到的问题做出实战指导。别看都是小问题，个个都是大跳蚤。
　　本书的１１个章节分别对对待员工、对待工作业绩、分配工作、与客户打交道、提供信息、与其他工作群体打交道、使用技术、团队管理、与上级打交道、作为组织的一员和基本管理技巧逐一击破，全面提升管理能力。

　　听任员工内讧

　　△“头儿，我以为这项业务已经可以顺利完成了，客户都已经准备在合同上签字了。可又突然打了个电话过来，说他要把一切推倒重来。我不晓得这到底是怎么回事。”
　　○“嗯，我倒知道是怎么回事，费利。保罗想做这个项目，是他在捣鼓。保罗是我们最出色的员工之一——但也是最会唱对台戏的人！

　　错在哪里？

　　当有孩子调皮捣蛋时，做父母的绝不会对别的孩子说：“去教训他们。”而在棒球比赛中，当右外场手把球掷飞了的时候，其他的球员也不会围上去将他狠揍一顿。无论是在家庭里、赛场上，还是在工作中，内讧不断的成员是不可能建立一个团队的。

　　如何弥补？

　　应该尽快把费利和保罗一起找来，帮助他们共同克服分歧。可以先说明一下你对他们各自的立场的理解：“保罗，看来你对费利的分析不太满意，认为应该修正才是。费利，你认为保罗在妨碍签约，对客户不甚专注，想做的项目又太多。我这样说对吗？”“那么该怎样调整，你们都能满意呢？”
　　然后，在替费利和保罗分析了两人之间的问题，或引导他们自己克服分歧之后，就应该向费利解释自己最初的反应是一时的失态——你并不真的认为小组中有什么人在唱对台戏。不论观点是否一致，大家都是在为同一个目标工作。

　　如何不重蹈覆辙？

　　１．将员工们召集到一块儿，让他们谈谈对问题的看法。了解他们的期望与失望。
　　２．让他们向对方解释自己的想法。在本案例中，费利只要指出她已经有了足够的信息，可以与客户达成协议，而保罗却要在协议谈判前对项目作过多过细的分析。注意，费利和保罗之间没有谁对谁错。
　　３．做一个选择。你可以继续参与冲突的协调，树立自己在处理组织问题上的干练形象；也可以引导费利和保罗自己谈出一个双方都满意的解决方案。聪明的管理人员会尽量选择后一种方式。让员工学会独立解决冲突的技能，以后就不用事必躬亲了。
　　４·“肮脏活”自己干。有的领导认为，利用其他员工的帮助让表现不佳者自己识相地走掉，而不必亲自开除或解雇。作为领导，处理拉后腿的员工是你的本分，而不关其他员工的事儿。让员工都做“好孩子”，真要干什么“坏孩子”的肮脏活的话还是你自己动手为好。

　　无敌管理小结

　　团队的每一位成员多多少少都在出力，而且，不管我们是否愿意，那些不太入耳的声音往往道出了每一个成员都值得一听的意见。有时最好的理念往往来自与你或是群体其他成员有着不同观点的人，侧耳倾听吧。

　　用技术解决工作表现问题

　　○“我的一个员工工作无精打采，老是出错。我想，如果给他找个更新的制表软件，就能帮他减少点错误了。”
　　△“这可不一定会有效果，不过我会考虑做点什么的。我让卡罗琳过来和你谈谈我们手头有的软件怎么样？”
　　○“这听起来不错。真不知道该怎样感谢你才好，贝弗莉。”

　　错在哪里？

　　这只是你的异想天开而已，根本没有理由相信，新技术能够解决员工的工作表现问题。在大部分情况下，这只会增加开支与工作的复杂性，问题最终还是存在。

　　如何弥补？

　　打个电话给贝弗莉，让她把事情先搁一下，直到你下次再找她。然后就可以开始处理那个员工的表现问题了。

　　如何不重蹈覆辙？

　　新技术对解决工作表现问题能否有所帮助，这位经理怎么会有这样的想法？我们来听一听她和那位表现不佳的员工菲尔之间的一小段对话吧：
　　“菲尔，你每给我三份报告，就至少会有一处严重的错误。”
　　“我想没这么糟吧。再说，我用的制表软件不能帮我找到错误。要是我有一种新的制表软件的话，就不会出这么多错了。”
　　“新软件可能做得到这一点，但是你为什么会把错的算式放进表格，为什么会把小数点放错地方呢？”
　　“要把报告做好，我们的压力太大了，我不由自主地会犯错……”
　　菲尔对压力的适应性很差，或者，他只是在用压力为自己的错误开脱。
　　在判断技术是否引起了问题，以及技术是否能解决问题时，下面这些建议可能会很有用：
　　尽量多地找到问题的细节。菲尔犯了这么多错误，可能是因为他和别的人一样压力太重，但却不能很好地承受。或者，可能是因为他的手脚太慢，没有时间对表格进行检查。或者，制表软件本身安装得不好，为了翻阅书面的报告，他只好经常中断数据的输入。花上必要的时间，看看在你着手处理的问题下是否还有别的更深层次的问题。

　　无敌管理小结

　　无论何时，在遇到工作表现问题时，首先应该看的是问题中人的因素。着手处理这些因素——然后再让技术来进一步改善业已非常高效的工作。

　　拒绝接受批评

　　△“头儿，我并没有批评你的意思，可你向我提供的纳得森项目的信息不够充分。我只好花了一上午到处打听，以便得到可以着手工作的信息。”
　　○“你给我听好，罗伯特——我不需要你来告诉我应该怎样管理这个组织。我做这个工作已经有５年了，我知道人们需要什么。你如果听我的话，按照我的吩咐去做，就不会有什么问题。”
　　△“这正是我想说的——你告诉我的那些信息本身就会引起误解。这就是不够……”
　　○“可我已经听够了你的话！我把自己知道的告诉了你，这也正是你所需要的。我不要你做什么事后的批评。好吧，不要再来烦我了。”

　　错在哪里？

　　员工是出于对工作的考虑，而你则将其视为人身攻击，并作出了相应的反应。这样做从根本上切断了两人之间的信息交流。

　　如何弥补？

　　这又是一个能部分挽回局势的案例。可以向他道歉，也可以找一个什么借口，或者做任何可以恰当地展开对话的事情。询问他所需要的信息，以及为什么自己给他的信息不够充分。

　　如何不重蹈覆辙？

　　是什么导致你和别人产生抵触情绪的呢？抵触情绪是在别人对你进行批评，而你将批评视为人身攻击时产生的。又是什么使你觉得自己受到了攻击呢？最主要的是一种不安全感：如果承认自己犯了一个错误，就要承担其后果。如果组织或头儿是通过威吓手段来进行管理的，就会创造出这样一种紧张感。
　　怎样才能克服自身和员工的抵触情绪呢？首先应该有这样的认识，即到目前为止，自己还是会感情用事的。即使你下定决心要改变自己，变化也不会在转眼之间发生。我们强烈建议你先承认自己有这种情绪，然后把它撂开，再做下一步的工作。
　　现在，假使罗伯特其实只想推卸责任。假设他在对话中说道：“好吧，你说这个项目很重要，可我就是搞不懂，它难道真的有那么重要吗？”
　　你该怎么办呢？你可能应该这样回敬：“嚯，罗伯特———我还以为我们都知道呢。我们说一个项目很重要，意思就是要尽早与客户联系，了解有关细节。”

　　无敌管理小结

　　如果你希望自己的员工不再产生抵触情绪，最好的办法就是不要让自己对他们产生抵触情绪。要不断地告诉自己，信息总是越多越好，而抵触情绪肯定会使你难以得到信息。不要拒人于千里之外，而要虚怀若谷。