第一步　走出低谷

　　让我们把历史的时空倒回到２０００年的中国人寿。
　　２０００年１月，随着国务院的一纸调令，年近５８岁的香港中国保险（集团）公司原董事长兼总经理王宪章出任中国最大的惟一国有独资寿险公司——中国人寿保险公司党委书记、总经理。从此，中国人寿就悄然地开始酝酿着新的转折。
　　当时，我国的社会主义市场经济体制已经初步确立，多种所有制经济呈蓬勃发展之势，国有企业股份制改革正方兴未艾。虽然不是一股就灵，但确有不少企业通过股改化腐朽为神奇，脱胎换骨、起死回生，焕发出了盎然生机。
　　在香港这个著名的国际金融中心历练了近１０年之久的王宪章，对于国际金融保险和资本市场有着比较深入的了解，也有比较丰富的运作经验，自然更是深谙股份制之道，对资本市场和资本运作情有独钟。王宪章的到来，加快了中国人寿迈向股份制的进程。
　　是中国人寿的现实使王宪章和中国人寿别无选择地走上了股份制改革之路。
　　２０００年１月２４日王宪章走马上任，恰逢公司全年工作会议召开。当时不少同志，包括决策层对２０００年能做多少业务心中无数，因为上一年“绿满神州”业务竞赛中空转保费、趸交保费比例过高，有的分公司高达９０％多，给２０００年的业务发展造成了很大压力，因此，任务目标都难以定下来，准备做到多少算多少。王宪章闻讯急了，中国人寿这么大一个公司，一年到头怎么能连个奋斗目标都没有呢？为了让系统上下在工作中有所遵循，他也不顾自己刚刚到任，就紧急召开班子成员会议，首先统一决策层的认识。考虑到要消化上一年业务非正常发展的因素，他们定下当年保费收入目标为６０５亿元，基本与上年的实际完成数持平。但就是这么一个近乎零增长的计划，执行起来也很不容易。当年的１、２月份，公司业务出现了前所未有的下滑势头。到２月底，全国系统保费负增长１０·６３％，３５个省级公司有１８个负增长，其中１３个负增长１０％以上，最高的负增长５７·３％。严峻的形势让王宪章和决策层始料未及。为此，他于当年３月中旬给各省级分公司总经理们写了一封信，言辞恳切地要求各地查找原因，提出对策（这就是那封被不少属下戏称值１００个亿保费的信。这种方式后来为不少省级分公司总经理效仿）。同时，把总经理室成员派下去开展调查研究，蹲点指导，还在南京召开部分省级分公司负责人座谈会，采取了一系列措施来扭转被动局面，包括全年调整省级分公司“一把手”１５名。终于，业务下滑势头得到遏制。当年４月，业务与上年同期持平；５月，同比增长３％；６月，增幅达到３·５９％。到年底，实现保费收入６５１·６３亿元，超额完成预定目标，同比增长７·２７％，占全国寿险市场份额的６５％。
　　虽然成功地扭转了被动局面，但王宪章的心里并不轻松。他感到公司这种举步维艰的发展，与我国保险业的发展趋势很不适应，而且长期靠行政手段调控也不是办法，很难持久。中国人寿的问题在哪里？应该向何处去？他在认真地思考。
　　就在这年７月２５日召开的全国系统总经理会议上，他代表总公司党委、总经理室深刻剖析了造成被动局面的原因。他尖锐地指出：“出现这种情况，与我们公司是在计划经济体制下，在没有竞争压力的垄断经营中成长和发展起来的，从上至下普遍缺乏足够的竞争意识有关……而我们的竞争对手是在竞争压力下和市场机制中发展起来的，是在夹缝中求生存、谋发展，因此，有着相当强烈的竞争意识和进取精神。”言词之中，要把中国人寿彻底推向市场的心迹已表露无遗。
　　也就是在这次会议上，在王宪章到任半年之后，他明确提出，将组织力量进行股份制改革的可行性论证，要通过改革的不断深化，最终在公司建立起与市场经济体制相适应的现代企业制度。中国人寿的股份制改革第一次在正式场合被明确地提了出来。随后，股份制改革的筹备工作在王宪章的亲自领导下着手进行。公司很快成立了股份制改革领导小组，王宪章亲任组长，下设办公室，由副总经理苗复春兼任主任，负责组织开展股改日常工作。经过与国内外一些著名大企业进行多方面接触后，股份制改革方案的拟制工作也在这一年年底开始启动。
　　当然，除了市场竞争和业务发展方面的原因以外，还有历史遗留下来的沉重包袱，同样压得他们喘不过气来。王宪章到任的时候，公司刚刚经历银行连续８次降息，导致了巨额的利差损，加上原人保分业经营时接收的近１００亿元不良资产，公司已不堪重负，偿付能力严重不足，存在数百亿元的资本金缺口无从弥补。这就进一步坚定了王宪章和他的同事们进行股份制改革，通过资本市场来充实资本金，通过建立现代企业制度来增强市场竞争能力的决心。

　　第二步　突破大中城市

　　实行股份制改革的决心下定以后，围绕着改革的思路，公司里出现了多种观点。有的主张靓女先嫁，先把一些基础好的分公司拿出来实行股份制，再全面推开，这样改革的难度会小一些。有的主张整体改制，这样虽然难度大得多，但有利于维护公司的整体利益。
　　王宪章和他的决策层并不急于表态，他们需要在各种争议和不同方案中分析、比较，以使最后的决策更科学合理。王宪章心里十分清楚，不管改革怎么搞，先得把公司的业务搞上去，把基础打好。只有具备了足够的实力，才能吸引战略投资者，才能在将来的谈判桌上有更多的筹码、更强的话语权。他利用一切机会反复强调，发展是安身立命之本，任何时候都必须绷紧发展这根弦。
　　虽然２０００年初业务发展的被动局面得到了初步扭转，但２０００年的整个业务形势仍然不容乐观，尤其是各家公司竞争的焦点——大中城市的业务发展不理想。直辖市、计划单列市和省会城市等３５个公司的业务增长幅度低于全国系统平均水平１２个百分点，而且其中约有三分之一已被竞争对手超过，三分之一与对手持平，只三分之一稍有优势。大中城市作为市场竞争的制高点，是夺取竞争主动权的关键。在关键的地方和关键的问题上出现闪失，给公司带来的将是灾难性后果。王宪章明显意识到了这一点。２００１年，他主动出击，在全国系统实施了大中城市战略，把７５个竞争比较激烈的大中城市作为业务发展的重点，采取了一系列扶持政策激励大中城市公司加快发展，有效地稳住了大中城市市场，使业务呈现了平稳发展的势头。当年，７５个大中城市公司保费收入占全国系统的５７·６２％，较２０００年提高了近２个百分点，增幅高出全国平均增幅２·４５个百分点。
　　然而未及王宪章和他的同事们稍松一口气，市场又起波澜，形势急转直下。主要竞争对手全面推出了分红和投资连结产品，迎合了社会的一些消费需求，业务迅猛发展，对中国人寿的业务产生了猛烈冲击。到２００１年８月底，公司的市场份额已跌到５２·０３％，较上年同期下降１３个百分点，市场主导地位受到严峻挑战。一时间，大有山雨欲来风满楼之势，各地频频告急，甚至有些地方队伍的稳定也受到影响，士气受挫。面对当时的局面，王宪章和他的决策层感受到了前所未有的压力。他们一方面加强与保监会的沟通，恳请保监会加快对公司开办分红险的验收、审查，一方面取消了原定的半年工作会议，只在９月中旬开了一个电视电话会，就业务发展中大家普遍关心的一些问题进行了阐述，表明了总公司的态度，统一了系统上下的思想认识。各地狠抓会议精神的落实，采取切实有力的措施加大分红险业务的销售力度，收到了很好效果，结果提前１个月超额完成了年初制定的计划任务。１２月，根据我国已经加入世贸组织，市场竞争将进一步加剧的形势，着眼于抢占市场、争取主动，为股份制改革创造更加有利的条件，该公司又接连下发两个传真电报，要求各地不能松劲懈怠，必须尽最大努力把能收的保费都收进来，并策略地把原本为兼业代理设计的鸿泰保险业务让个人代理人限时销售，有效地激活了市场。结果１２月一个月就收入保费１３０·６６亿元，全年实现保费８１３亿元，同比增长２５％，市场份额迅速回升到了５６·７％。
　　这一年，在省级分公司中，江苏、山东、浙江、河北、广东等的总保费净增长１０亿元以上，陕西、北京、辽宁、山东等的新单保费增长率在８０％以上。在大中城市公司中，大庆、济南、西安、深圳等的新单保费增幅在１００％以上。从中，王宪章看到了蕴藏在员工队伍中的巨大发展能力，对搞好公司的股份制改革更加充满信心。在积极组织业务推动的同时，公司股份制改革的准备工作也在稳步推进，初步方案已经成形，并提交有关专家、学者进行论证。

　　第三步　冲击全球５００强

　　“要看银山拍天浪，开窗放入大江来。”这是王宪章比较喜欢的一句古诗。他喜欢诗句中所蕴含的那种排山倒海的气魄、雄浑激昂的气势和博大开放的胸襟。换句话说，他喜欢“大手笔”，这是他的性格。这种性格已经融会到他的骨血之中，无疑将对他所领导的中国人寿产生或多或少、或轻或重的影响。
　　当历史进入２００２年的时候，王宪章和他的同事们更加迫切地意识到，实行股份制改革已经是箭在弦上、势在必发了。就在２００１年底，我国成功地加入了世贸组织，中国保险市场将逐步全面开放，中国保险企业将在准备还很不充分的情况下，直接走上与实力雄厚、经验丰富、技术领先的外资公司同台竞技的道路，显然压力巨大，挑战空前。
　　为了有效地应对加入世贸组织后国际化竞争的挑战，王宪章和他的决策层提出了体制机制创新、人才高地、销售、信息化、品牌、企业文化等六大发展战略。作为排在第一位的体制机制创新战略的重点，就是要“按照与国际惯例接轨的现代企业制度的要求，对公司进行股份制改革，以建立起科学规范、能够实现有效制衡的法人治理结构。”而与此同时，党中央、国务院《关于进一步加强金融监管，深化金融企业改革，促进金融企业健康发展的若干意见》也明确提出，要加快国有保险公司改革步伐，在坚持国家控股的原则下，进行股份制改革，通过吸收外资和社会资金参股，实现股权结构多元化，积极创造条件，推动国有保险公司规范上市。这为中国人寿的股份制改革提供了充分的政策依据。
　　通过对国内、国际资本市场的分析，根据我国保险业发展的实际，为了加快与国际接轨的步伐，更有效地吸引战略投资者，王宪章和他的决策层决定将股份公司先在纽约和香港上市，俟机再考虑在内地上市。要成功上市，确保上市公司能有较高的市值，王宪章感到很有必要扩大中国人寿的国际影响。于是，喜欢“大手笔”的王宪章把目光投向了在国际上颇有影响的由美国《财富》杂志每年评选的全球５００强企业。
　　在公司２００２年的全国工作会议上，王宪章向全系统响亮地提出了“实现保费１０００亿，跻身世界５００强”的奋斗目标。这一目标极大地鼓舞了系统上下的斗志，振奋了广大员工的精神。在市场主体急剧增加、同业迅速扩张机构、竞争不断加剧的困难形势下，公司业务在８１３亿元的较大基数上，仍以５８·３％的高速度发展，提前两个多月超过了１０００亿元的目标，实现了历史性跨越。全年实现保费收入１２８７·１９亿元，市场份额为５６·５９％，经受住了加入世贸组织的初步考验。全国系统有２个省级分公司保费收入突破了１００亿元，有１０个地市级分公司保费收入突破了１５亿元，有８个县市级支公司保费收入突破了３亿元，还涌现了一批保费收入过１亿元的乡镇营业所。
　　由于中国人寿在２００２年的出色表现，王宪章当之无愧地被《财富》杂志中文版２００３年第１期选为封面人物，并被评为２００２年度“中国商人”。《财富》杂志评价说，“王宪章的明智和远见正是大多数５００强企业的成功之道。王宪章和他管理的中国人寿的名声已远远超出保险行业之外。”
　　《财富》杂志评选的２００２年度全球５００强企业，于２００３年７月正式揭晓，中国人寿以营业总收入排名第２９０位、利润排名第３５１位、资产排名第２２４位的业绩首度入选，终于如愿以偿，成为我国内地的第一家全球５００强保险企业。在随后揭晓的２００２年度中国企业５００强中，中国人寿又雄踞第８位，较上年上升４位。成功地跻身全球５００强，是王宪章的一个得意之笔，神来之笔，极大地提高了公司的知名度，扩大了公司的影响力，给国际金融业界留下了比较深刻的印象。许多国际金融财团主动与该公司加强联系、沟通与合作，为中国人寿成功上市创造了更为有利的条件。　
　　□　主持人　法菊菊　

　　□　蒲彦君