制高点与新起点

　　主持人：泰安市中心医院是个响当当的老典型。尤其在世纪之交，
医院被中华医院管理学会誉为“泰安模式”向全国推荐。2001年你们
又推出了新型文化管理、打造人本医院的改革思路，取得了引人注目
的成就。请你们谈谈这一改革的动因。
　　刘义成：从宏观和全局的高度上来看，这一改革完全是为了更好
地发展和建设医院。推行文化管理、打造人本医院，是对医院发展出
路的一个谨慎、严肃而重大的选择，是一次大刀阔斧的根本性的改革。
　　主持人：为什么要进行这样的改革？
　　于爱华：医院的发展管理模式不是一成不变的，总是随着医院和
社会的发展而发展。必须根据特定的历史时期，确定符合时代特点的
发展思路和管理模式，使其与医院发展建设的实际需要相适应。譬如
在医院发展建设的早期，无论是医院的管理者还是被管理者，知识比
较欠缺，文化层次很低。在这样一个状况下，经验型模式就是最切合
实际和最有效的发展管理模式，当然也就是那个时期最科学的、也是
惟一的一种选择。
　　主持人：这好似一种辩证关系。
　　刘义成：哲学中的生产关系与生产力之间的辩证关系就是这样。
生产关系只有适应生产力的需要，才会促进生产力的发展。随着时代
的发展进步，纯粹的经验型或科学型传统模式，已不适应现代医院向
高层次发展的需要，必须随之变化而发展，不然就会影响甚至阻碍医
院的发展建设。不管是哪种发展管理模式，在彼时彼地可能都是比较
科学的，它们都能促进医院在一定历史时期达到一个发展高度。但作
为领导者，最重要的是善于审时度势，把发展中所达到的每一个高度，
都当作实现再发展与再飞跃的新起点。
　　主持人：怎样从理论上理解人本医院？
　　于爱华：人本医院就是以人为本，以人性化的文化管理模式来经
营医院。文化管理是当今最高层次的管理。由经验管理到科学管理是
管理的一大飞跃，由科学管理到文化管理更是管理的巨大进步。文化
管理是知识经济发展的必然产物，是营造“灵魂家园”和满足人们“
人性需求”的惟一途径。医院是社会中知识层次较高的群体之一，文
化是知识分子的第一需求。因此，文化建设就是营造知识人才群体的
灵魂家园。有了这样一个家园，生活在其中的人们才会真正“安居乐
业”，才会更好地干事创业。
　　主持人：的确是个时代性的问题。
　　刘义成：谁都知道，钱能买到设备，买到房屋，甚至买到技术，
但买不来文化品牌和文化段位。文化品牌是要靠我们院长和书记带领
全院职工去精心打造，文化段位却要靠我们自我修炼和努力才能提升。
在一定程度上，医院文化就是院长文化，就是书记文化。院长和书记
必须要学会文化管理，以人为本，以文化人，着力打造人本磁场。由
这个人本磁场所形成的强势向心引力，不仅“覆盖”院内，还要“辐
射”院外，这就是院内的人才磁场和相对“院外”的患者磁场。形成
这两个磁场，才能为打造人本医院奠定良好基础。
　　主持人：以人性为本质的文化管理，过去一直是管理领域的一种
理想和向往。即使今天，多数单位对此也仅停留在口头表达上。你们
推行文化管理、打造人本医院的管理套路是怎样形成的？
　　于爱华：实事求是地说，是在由学习到实践、由实践到学习的过
程中形成的。大家都知道，刘院长和我都不是严格意义上的“专家型”
领导。刘院长是军人出身，当过88医院病员食堂炊事班长、宣传组织
干事、代理政治教导员、部队医院上级机关组织科长、88医院政委，
转业后又担任泰安市卫生局党委副书记等职。虽不是学医出身，但有
过“三进医院、两管医院”的宝贵经历。我也有过从军经历，但在部
队就从事卫生工作，退役后一直在我们医院工作，先后担任过护士、
团支部书记、团委书记、党委办公室主任、工会主席、党委副书记兼
纪委书记等职。正是这些经历，促使我们必须不断地学习和实践。
　　主持人：大家谈到你们两位领导，有一个看法非常一致，就是你
们都很善于学习，都属于“学习型领导”。
　　刘义成：不敢当。因为不足，才要学习。通过学习，于书记2001
年已晋升为高级经济师。她还参加过《医学伦理学》、《卫生政工纵
横谈》等专著的编写。我也先后学习取得了电大汉语言文学大专、人
事管理函授大专、经济管理函授本科的学历。这些经历和积累，使我
们具备了一定的人文管理基础，能够比较好地掌握医院工作的规律。
但自从担任院长后，我还是感到了知识的欠缺，并且越干越觉得知识
匮乏。因此，自己非常注意管理知识、特别是文化管理知识的学习。
国家卫生部、中华医院管理学会举办的医院管理培训班，我是参加得
比较多的，最近又参加了北京大学医学部EMBA学习。
　　主持人：领导的学习很重要，对大家的学习也很重视吧？
　　于爱华：当然，这两者是个有机结合的问题。为了提高全院同志
的人文素养，我们先后邀请新加坡国际管理学院吴伟副院长、中华医
院管理学会医院文化建设专业委员会周凤鸣主任、上海第二军医大学
张鹭鹭教授等著名专家教授来医院作专题讲座，并请他们对医院文化
建设中的一些问题给予具体指导。我们还向行业内外的先进典型学习，
参观学习了青岛海尔、扬子江药业集团、石横电厂等大型企业的文化
和服务管理。还参观考察了新加坡中央医院、韩国汉城江南医院、香
港基督教联合医院等的文化服务管理。从不断的学习中，我们汲取了
大量的营养，为创造和形成自己的发展管理模式，做好了充分的铺垫
和准备。

　　阵痛与新生

　　主持人：对推行文化管理、打造人本医院，你们最突出的感受是
什么？
　　刘义成：一个“痛”字，可以形象地概括。几乎所有同志都要亲
历这样那样的“割舍”之痛。可贵的是，绝大多数同志经过学习和教
育，在接受和参与改革之初，已经看清了改革的前景，懂得了阵痛与
新生的关系，做好了思想和心理准备。
　　主持人：这种阵痛不可避免吗？
　　于爱华：推行文化管理与打造人本医院，是一个互为依赖的整体。
要打造人本医院，就必须推行文化管理；要推行文化管理，就一定要
首先解决已经不相适应的体制问题；要解决体制问题，就要撤、并、
升、降一些岗位和职务，大家就必然要体验由此所产生的各种滋味。
包括我们院领导也不能例外。如果不是改革，仍旧按照以往的模式管
理医院，就不会产生这样那样的棘手问题。相反，我们就必须承担由
此带来的各种风险。
　　主持人：作了哪些改革？
　　刘义成：近三年来，我们每年都要出台一些改革措施，有些是软
性的，有些是硬性的。2001年的改革基本是软性的，为以后的改革作
好铺垫和准备。主要是开展了“三大活动”。一是开展“两转”大讨
论，实现工作重点的转移和工作作风的转变。二是开展“三尊三爱”
教育，实现尊重知识、尊重人才、尊老敬贤和爱院、爱科、爱岗。三
是进行“三整顿、三规范”，通过整顿领导机关，实现规范办事程序；
通过整顿工作制度，实现规范运行秩序；通过整顿医疗作风，实现规
范医疗服务行为。
　　主持人：之后又有哪些行动？
　　于爱华：2002年，我们主要实施了“八项工程”。分别是组建医
疗集团，增强发展实力工程；以肝脏移植为龙头的技术发展工程；把
方便让给病人的优质服务工程；组建健康保健中心，发展健康产业工
程；更换微机软件的信息化工程；后勤社会化保障改革工程；院区绿
化、美化、硬化、亮化工程和领导班子建设工程。通过这一系列工程
的实施，方方面面确实发生了可喜的变化。譬如院区面貌，真正实现
了人性化、人文化、园林化和景观立体化。再如班子建设，新选任的
4位副院长全部是硕士生导师。
　　主持人：2003年呢？
　　刘义成：这一年的改革力度最大，特点是贴近实质，真枪实弹。
我们推出了6项改革：一是进行机关编制体制改革。通过精减机关、
充实一线科室，使机关科室减少了47．5％，人员减少了36．6％。二
是对机关职能科室岗位实行全员竞争上岗。采取群众、领导班子、院
长以4：4：2的比分，为“竞岗”者现场打分，有19人被当场宣布落
选。三是实行技术人员全员竞聘。通过预设岗位、制定条件、参与竞
聘等程序，根据竞聘者的出勤、表现、业绩等条件，有72人被高职低
聘，有5人被低职高聘，且技术职务的升降直接与待遇挂钩。四是实
行人事代理。采取“老人老办法、新人新办法”，对新聘的94名人员，
除党团关系在院内，其他关系都放在市人才中心，打破人员归属的终
身制。五是实行专业组长责任制管理。各专业组长为第一责任人，科
室分组核算，使各专业组长的责任心更强了，服务质量更高了，还促
进了人才的脱颖而出。六是继续深化后勤保障社会化改革。撤销了后
勤服务公司，成立了后勤服务管理部，强化了对后勤保障的管理监督
职能。今年的一些改革尚在进行当中，还需要时间来检验效果。
　　主持人：有没有遇到比较突出的矛盾？
　　于爱华：矛盾当然很多，比较突出的也不少。推行文化管理、打
造人本医院，是一次一定范围的革命性变革，哪能没有矛盾和问题。
比如顺应病人择医需求，增加科室内部活力，我院在探索试行科室分
组管理过程中，一些同志就有异议。还有一些同志竞聘落选，或被高
职低聘，思想上很难接受，就对院领导和现行的管理模式有意见。但
我们不回避矛盾，在正视问题的同时，想方设法解决问题，最终使一
些矛盾得到解决，一些关系逐渐理顺。

　　播种与收获

　　主持人：不管推行何种管理，最终都需要用实践来检验。从推行
文化管理以来，医院在哪些方面发生了变化？
　　刘义成：一些立竿见影的效果上面已经说到。我们进行改革的着
眼点，不是紧盯着今后的三年五年，而是放得更加长远。世界上为什
么少有百年企业，原因就在于多数企业实行的是集权管理，是人治企
业，要么依靠个人经验，要么依赖单纯的量化标准，有时效率的确很
高，但把命运寄托于一个老板，当这个老板出了问题，整个企业很快
就会完蛋。这给我们很多启示。我们的改革，就是要从根本上改变把
大家的命运寄托于一人的可悲体制。而最佳的选择，就是推行文化管
理，打造人本医院。这是一项长效工程。随着这项长效工程的进展，
各种应有的效果都会产生。目前人才磁场和患者磁场的逐步形成，就
很能说明问题。
　　主持人：请具体介绍一下。
　　于爱华：具体来说，就是努力为广大职工、特别是为专业人才创
造拴心留人的环境，包括较好的物质环境，但更体现在良好的精神环
境上。一是作为领导，我们做到胸怀宽广、处事公正，提倡和鼓励职
工、特别是专业人才敢于说真话，说心里话，敢于和善于提不同意见，
以便领导决策时充分考虑。二是在院内形成尊重知识、尊重人才、鼓
励冒尖、谁干活支持谁的风气。三是建立拴心留人的制度和措施，真
正留住人才的心；大胆使用有本事、有能力的人才，给他们施展才华
的舞台；要允许职工特别是有棱角、有缺点的专家犯错误，该批评时
批评，该使用时使用，该支持时坚决支持。四是从感情上加深沟通，
从工作和生活上尊重和关心所有员工。通过对职工点点滴滴的关怀，
感动每个职工。如全院1800多名在职和离退休职工，生日这天都会收
到由院长签名的生日贺卡和鲜花。
　　主持人：这些做法，有没有理论上的依据？
　　刘义成：美国管理学会主席劳伦斯·艾伯雷说过，管理不是管物，
而是开发人才。凡是优秀的领导者，在他的身后都会有一个优秀的人
才群体支持他。领导人的责任就是培养他的员工，帮助他们发挥才能，
尽展才华，完成工作。文化管理也有一个理念：员工第一，顾客第二。
没有尽职尽责的好员工，被服务的顾客永远不会被放在第一位。人才
磁场的理论就植根于此。
　　主持人：人才磁场的形成体现在哪些方面？
　　于爱华：在世纪之交，由于各种不利因素的影响，医院里曾出现
了人才流失的倾向。刘院长2001年来院上任后，在院中层以上会议上
果断提出：“要当‘后勤部长’，不当‘大学校长’。要为本院的人
才服好务，不能只为他人培养人才。”　为此，医院重新修订了人才
引进和培养的政策规定，从有利于调动大多数医疗技术骨干的积极性
出发，统一规范院内“优秀专家”的评选工作；聘请离退休老专家组
成业务专家顾问委员会，充分发挥老专家的积极作用；选派一批高科
技人才出去继续学习深造。医院主要领导每次到外地出差，都要去看
望在当地医院或院校学习的博士、硕士生，利用寒暑假一年两次召开
在读博士、硕士座谈会，听取他们对医院建设的意见，解决他们在学
习生活中的困难，等等。这些充满人情味的做法，就像一个特殊的感
情磁场，吸引了各方优秀人才。近几年来，我们已引进和培养17名博
士和94名硕士。
　　主持人：能举一个有代表性的例子吗？
　　刘义成：比如我们医院皮肤科主任李洪武，是南京医科大学毕业
的博士，是我国著名皮肤病专家朱文元教授的得意弟子，擅长10多种
疑难皮肤病的研究及治疗，是不可多得的专业人才。他曾在我们医院
皮肤科工作过4年，1997年从我院考入南京医科大学攻读博士学位。2
000年7月毕业后，被深圳一家医院聘为专家，年薪20万元。我利用他
回泰安探亲的机会，主动上门与其促膝长谈。为了吸引他回来，我们
专门成立了皮肤病医院，为他搭建了创业平台。在真诚的感召下，他
终于下决心放弃了深圳医院的优厚待遇，毅然回到我们医院工作。这
就是文化管理、人才磁场的力量。
　　主持人：患者磁场是怎样形成的？
　　于爱华：为了营造患者磁场，我们提出了“用世界上最完整的美，
为需要健康帮助的人送去最温馨的服务”、“让中心医院成为人民群
众的就医首选”等一系列崭新的服务理念。我们把群众的需求重点作
为医院发展的重点。群众需要什么，我们就提供什么。由过去的“以
病人为中心”向“以人为中心”转变，从单纯的治病救人向预防、保
健、治疗、康复一体化转变。我们成立了保健中心、泰山著名老专家
诊疗中心，设立了康复中心、医学美容中心等。我们还从服务态度、
服务环境等方面，进行更加细致、周到和人性化的改进。良好的人文
服务环境，像磁石一样吸引来了大量就诊患者，连续两年床位使用率
都在102％以上，医保病人占整个泰城医保人员的50％以上，每次问
卷调查病人满意度都在95％以上。