随着ＷＴＯ大门的开启，海外医疗集团抢滩中国医疗卫生市场已成现实。与此同时，市场机制的完善、医疗卫生政策的放开使各地有实力的民营医院迅速崛起，昔日的“老大”公立医院将怎样应对这一冲击？为此，我们专程来青岛市市立医疗集团走访，与该集团院长、党委书记孙玉安就彼此关心的问题进行了愉快交流。主持人：孙院长，公立医院如何应对ＷＴＯ的冲击，这是一个迫在眉睫、急需现在就做出回答的重大课题。根据市立医疗集团的实践，您怎样看待这一问题？
　　孙玉安：毋庸讳言，中国加入ＷＴＯ，对公立医院是一个契机、一个转折、一个抉择。“入世”有利于引进适宜的、先进的医疗卫生设备和医疗卫生技术，促进学科建设发展；同时引进科学的管理模式，经受医疗卫生服务竞争的考验，有利于提高公立医疗的水平。可以通过多种形式，吸引更多的国外资金、技术和先进的管理方法，逐步实现以公有制为主体，多种所有制与经营方式并存、公平竞争的新格局。但是，随着入世后医疗卫生市场的进一步对外开放，中外合资合作医疗卫生机构与公立医疗卫生机构之间的竞争，可能会使部分机制僵化、资源虚耗的公立医院处于劣势，这将在不同程度上影响整个医疗卫生系统的稳定。因此，我们必须对目前公立医院的管理体制、经营理念、人员素质等诸多方面的因素进行客观、冷静的评价。
　　就总体来说，在现阶段的公立医院，计划经济体制下的运行模式和惯性仍很明显，同世界一流现代化医院相比，无论在硬环境、软环境还是人文环境方面，都存在相当大差距。这与即将面临的医疗卫生市场的严酷竞争是很不适应的。特别是“入世”后医疗卫生市场的开放，会使医务人员面临激烈的就业、就职竞争，职工下岗分流的危机感增强，公立医院技术骨干队伍的稳定性面临挑战。公立医院高级专业人才有可能纷纷流向条件好、待遇高的合资医院；而高级医疗卫生专业人才的流失，意味着公立医院业务技术水平下滑，市场份额减少，经营状况更为艰难。
　　如果说过去的国内医疗卫生市场也存在竞争，但和“入世”后的竞争相比，绝不是同一回事。打一个形象的比喻，前者是草鱼和鲢鱼共舞，后者是与鲨鱼同游。对公立医院，这是一次生与死的选择。但也是一次新生的机会，因为与鲨鱼同游长得快！要想不被鲨鱼吃掉，就得熟悉鲨鱼的习性，学习鲨鱼的长处，尽快使自己脱胎换骨，比对方更猛、更强。
　　主持人：与鲨鱼同游，必然是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、强鱼吃弱鱼。这些年来，市立医疗集团是怎么“游”的？
　　孙玉安：我们一直有一种紧迫感和危机感，当省内、国内、甚至海外竞争对手进入、成长时，面对挑战，出路只有一条，就是必须加快发展。发展是关键，不发展只能走进死胡同。在这中间，特别要敢于实行“拿来主义”，要在国际通行的“游规”中，做大、做强、做优。
　　必须看到，“入世”后，外资、合资医疗卫生机构的出现，医疗卫生市场的重新瓜分和医疗卫生资源的重新配置，必将对公立医院形成强力冲击，这种冲击将是全方位、快节奏、深层次的。过去在医疗卫生行业，多的是先进设备和先进技术的引进，今后国外医学模式、医疗理念、医院管理等更高层次的东西会更迅速地进入国内，甚至会同我们现在的一些东西发生冲突。对此，我们要有勇气、有能力拿来为我所用。这正如孙子所说：“知彼知己，百战不殆”。这是近年来市立医疗集团的发展理念，而且实践也证明，这条路也走对了。
　　主持人：能介绍一下这条路的轨迹吗？
　　孙玉安：市立医疗集团的“母体”青岛市市立医院始建于１９１６年，可谓历史悠久。但是直到２０世纪８０年代中期，这家有着８０多年历史的医院，仍置身于青岛市老城区一隅２万余平方米的狭小空间。发展，伸不开腿脚；迁址，海滨城市地皮“寸土寸金”，要购买一块上规模的医院建设用地，所需资金数额巨大，单靠自己确实没这个能力。在这种困境中，我想到了资产重组。当时是受企业改制的启发：既然国有企业能够通过兼并、联合、出售杀出一条血路，公立医院为什么不能“照着葫芦画瓢”？
　　与我院相邻的有两家企业医院—建工医院和建材医院，两院占地面积４６６０平方米，由于资金长期投入不足，加上两家医院的医疗卫生技术水平较低，以致陷入长期负债经营的境地。我在１９９８年初上任市立医院院长时间不长，就把目光盯上了这两家医院。原市立医院领导也曾经希望合并这两家医院，但由于主客观方面的原因，一直未能实现。为了医院的发展，我们再次向这两家医院抛去了试探性的“绣球”，这两家医院的负责人及两家医院所有的医护人员，在得知市立医院希望与他们“捆绑”在一起时，态度都非常积极。但在第一次正式见面表明态度时，我却很慎重，对他们说：“咱们这是先偷着恋爱”。这是句实话，因为在当时国营医疗卫生机构的扩张或是兼并，在全国尚无先例，上面没有这种精神。要想“摸着石头过河”，只有“先偷着恋爱”。在经过短暂的“热恋”，正式向市卫生局作了汇报，很快这种想法和计划变成了青岛市政府的决定，不仅将建工、建材两家医院划归市立医院旗下，还将市皮肤病防治院、北九水疗养院统统并入市立医院，组建了青岛市市立医疗集团。紧接着，北海医院和交通医院也找上门来，以松散协作的形式，成了这个医疗集团的成员。
　　紧随其后，我们眼睛又盯上了青岛东部新区的“东部医院”。“东部医院”是原先的核工业部疗养院，占地１６０亩。自改革开放以来，疗养院的情况发生了很大变化，由于投入严重不足，陷入难以为继的困境。１９９９年７月在青岛市政府、特别是卫生局领导的积极努力下，核工业部疗养院正式划归青岛市管理。经过两年多运作，青岛市政府、市卫生局在认真考虑了市立医院无形资产，东部新区的发展和２００８年奥运会水上项目比赛场地建设等多种因素后，于２００１年１２月决定将该疗养院移交给市立医疗集团。
　　主持人：这种“资产重组”，政府“有形的手”起了很大作用，似乎市场“无形的手”的因素并未反映出来。
　　孙玉安：应该这样理解，政府这种“有形的手”的作用，是以遵循市场“无形的手”的法则为前提的。在“重组”前，大医院人满为患，小医院门可罗雀，城市医疗卫生资源的结构性闲置与结构性短缺并存，政府“该出手时就出手”，既是医疗卫生市场的客观需求，也是转变政府职能的具体体现，这才是适应市场经济的开明的政府形象。
　　当然，这只能是从计划经济到市场经济的过渡时期的过渡性措施，但它毕竟走出了单纯依靠政府投入发展卫生事业的老路。在医疗卫生体制改革已经尖锐地触及体制性、机制性、结构性等深层次矛盾的今天，推进医疗卫生体制改革，既需要医疗卫生系统进一步解放思想、转变观念，增强改革的主动性、积极性和创造性，也需要政府的重视支持、部门的协调配合，更需要全面落实各项改革政策。所以，在市立医疗集团，我反复强调：在政府给予了一个“支点”后，我们必须自己能够把“地球”撬起来。
　　主持人：市立医疗集团的组建，决不会只是单纯的“１＋１”吧？
　　孙玉安：的确！因为“１＋１”，可能等于２，也可能大于２，还可能小于２，甚至可能是负数，关键看你怎么去加。市立医疗集团之所以“加”出“乘”的效益，就在于一开始着眼于应对已经到来的国外医疗集团的竞争，完全按市场法则办事。尽管在这中间政府的主导起了很大作用，但不是“归大堆”，而是时时刻刻都注意让“有形的手”服从“无形的手”，　坚持“双赢”原则。
　　比如，在“加”的过程中，对不同的对象，采用不同的“加法”。与建工、建材两个医院是先“自由恋爱”，后“明媒正娶”，市立医院接收两院的人、财、物，两院科室全部纳入市立医院重新组合，两院现有空间变成“市立”的分病区，市立医院原来过分拥挤的消化道内科、内分泌科等搬迁到新病区，很快得到了发展。这里的病房利用率提高到９０％多，扩张取得了成功。同市皮肤病防治院、北九水疗养院是由政府“媒妁之言”，到情投意合。特别是皮肤病院，在岛城有一定知名度，可苦于缺乏实力难以再度发展，于是市立医院向该院输血，注入市立医院的资金、管理，但保留皮肤病院的牌子。经过调整的皮肤病院在青岛市中医院原址开业，市立医院的皮肤病院由此得到发展。与北海医院、交通医院则是“只谈感情不论婚嫁”。与它们的合作是“四个不变”、“三个输出”，即：原行政隶属不变、功能定位不变、资产归属不变、承担义务不变。市立医院负责输出管理、输出技术、输出人才，北海医院、交通医院都借助“市立”的品牌盘活原有的存量医疗资源。
　　主持人：青岛市市立医疗卫生集团成立三年来有什么变化？对未来发展有什么打算？
　　孙玉安：在集团成立之前，原青岛市建工医院和建材医院的床位使用率不足４０％，“加盟”集团后，他们每年的床位使用率都保持在９５％以上。再看这样几个数字：３年间，集团的年门诊、急诊量，由７０万人次发展到８３万人次，年出院病人由１·６万人次发展到目前的２万多人次，住院手术由５４７０人次增加到７０００人次，业务总收入由１·５亿元增加到２·３５亿元，还被评为全国百佳医院、全国卫生系统先进集体、全国创建文明行业工作先进单位。可以说，青岛市市立医疗集团这艘医疗卫生的巨型“航母”已经启航，但发展只能算是刚刚起步。真正的大发展，还要等到“东部医院”建成的那一天！
　　面对入世后医疗卫生行业面临的冲击和挑战，已经注定了必须与鲨鱼同游，我们就得与时俱进，力争在激烈的竞争中，成为一所国内著名、国际知名的符合当代经营理念的大型现代化综合性医院。这就是我们在新世纪的战略定位与奋斗目标。
　　主持人：张中海　张岩　家安　文阁