林浩光说：“壳牌在中国的主要利益相关者是中国政府、中国业务伙伴、中国社区、中国用户、中国员工等。所以，任用本地人才辅以壳牌国际专家的支持是明智之举。”

　　壳牌中国集团(下称“壳牌中国”)近日宣布，在过去一年多的时间里，有6名中国本地员工加入了总数为13人的中国最高管理团队“国家协调小组”，负责制定与协商在华的重大策略和投资。

　　壳牌中国的“国家协调小组”成员，是通过抽取壳牌中国各个业务部门和职能部门的负责人而实现，该小组主要商讨公司在华的相关策略，再与总部协调，作出判断并有效执行。此次人事改革冲破了多年来该公司由外国高管主导该核心管理团队的局面，让“本土经营”这四个字变得更有说服力。

　　林浩光新政

　　6位中国人在壳牌“国家协调小组”中的集体亮相与现任壳牌中国主席林浩光对人才使用的想法不无关系。

　　2005年9月1日，曾任壳牌集团战略副总裁的林浩光空降中国。他曾经是壳牌集团油品业务亚太及中东地区总裁，以及壳牌马来西亚主席、壳牌马来西亚勘探与生产业务执行董事。

　　林浩光清楚地知道，如果想要把壳牌与中国更加紧密地联系在一起的话，必须要让中国人有更多的机会说话、提出建议。

　　林浩光就任的第二年，就使中国地区的“国家协调小组”调换了5个成员，2007年将5人变为了6人。林浩光预计，今年和明年两年还会有更多中国人的名字出现在这个小组成员的名单上。

　　“树人的核心是培养和选拔本地人才。我认为中国有许多优秀人才，但他们需要得到培养和锻炼的机会，没有人不经过培养和训练就能胜任领导职务。所以，信任他们，并给他们机会和舞台是很重要的。”林浩光说。

　　由于壳牌在各地所涉及的资产规模庞大，流程极其复杂，且每一项决策投资动辄数十亿或上百亿美元，因此设立在壳牌世界各地国家市场中的“国家协调小组”，就担负了行使管理职能，从而确保壳牌集团在投资对象国的投资利益和运营安全等。

　　林浩光说：“壳牌在中国的主要利益相关者是中国政府、中国业务伙伴、中国社区、中国用户、中国员工等。所以，任用本地人才辅以壳牌国际专家的支持是明智之举。”

　　林浩光认为，作为一家全球公司，在培养和提拔本地人才进入中国领导团队之外，企业也在通过海外工作任期使许多中国的本地人才更具国际化。

　　壳牌一位员工告诉《第一财经日报》，如果中国人出现在管理团队中，那么中国人更容易代表公司同政府、客户去商谈重大的事项，“在政府与企业的交流中，如果都是中国人，沟通就会非常顺畅。政府作出一些决策，你也可以通过政府决策背后的中国因素作出更准确的分析，从而有效梳理和考虑企业的发展方向。”

　　新挑战需要人来推动

　　高层组成人员结构变化的另一个推动因素在于，壳牌需要在中国市场获得新的增长点。

　　林浩光说，公司在中国关注着两个基本问题，即以可持续的方式帮助中国解决能源供应安全、环境保护和能源效率等。想要参与到这些领域之中，也需要更多地采用本地雇员，尽快搭建本地高层管理团队。

　　“本地雇员的培养，关系到壳牌在中国的长远竞争力和业务的可持续能力，所以我们的人才培养工作是与业务开发工作同步进行的。”

　　林浩光说，壳牌在中国的业务核心是实现壳牌集团的业务发展战略，即更多的上游和更赢利的下游。

　　由此，勘探与生产以及油品与化工业务是我们发展的重点。同时，公司也积极寻求发展天然气、煤气化( 12.14,0.94,8.39%)、非常规能源和可再生能源业务的机会。

　　虽然壳牌并不缺乏有着数百年运营石油经验的大量精英，但由于石油并非一般的消费品行业，要与政府、国内大型公司之间建立稳固、长期的关系，选择中国本土的专业人才，并让他们承担重要的角色，更有利于这种关系的构建。

　　林浩光认为，能源是一个规模巨大、业务内容和环境都比较复杂的行业，其业务链和产品链都很长，产品和经营活动都会对人们的日常生活、环境和安全产生影响，因此能源企业最需要复合型人才，“不仅懂技术和生产，还具备综合的政治、经济、环境和社会素养。”（王佑）