7月25日，山东党政代表团结束了“京冀沪”行，在经验总结中，“流程再造”成为众所关注的词。

2018年7月山东党政代表团粤苏浙之行，认识到制度体制创新是粤苏浙成功的关键。本次京冀沪之行，“总结北京、上海、雄安新区的成功经验，核心在制度创新。推进制度创新，最根本的是要抓好流程再造。”

两次取经之行，对如何借鉴外地经验、推动本地发展，认识不断深化。“流程再造”是对“制度创新”的延展性思考，二者是一个递进的关系；换言之，“流程再造”是“制度创新”的具体呈现。有了“流程再造”，“制度创新”才落到了实处，经济社会发展才有了依托。

“制度创新”和“流程再造”上下一体，目的是适应市场经济的需要，提高工作效率和运转效率，助推山东尽快实现新旧动能转换和高质量发展。

一、“流程再造”第一层面：政府提高工作效率

经济社会发展，很大程度上取决于营商环境。营商环境是发展的体制性、制度性安排，而体制性、制度性安排主要取决于政府行为能否依规高效运作，这对于企业经营影响很大。

比如，这次“京冀沪”之行，山东党政代表团就观察到，“北京开办企业用时15分钟至3小时、水电气暖讯接入审批4天，社会投资简易低风险工程建设项目施工许可20天；上海国际贸易”单一窗口“全覆盖，货物申报30分钟，船舶申报2小时……在两地办事，很多事项不是用天、周、年计算，而是用时、分、秒计算。”政府工作效率提高了，经济社会的运转效率也会随之提高。

去年12月，山东省政府办公厅印发了《贯彻落实国务院深化放管服改革要求进一步优化营商环境重点任务分工方案》，方案明确了38项任务，每项均明确了细致的分工，进一步深化山东“一次办好”改革，在更大范围、更深层次，以更有力举措推进了政府职能转变，优化了营商环境。

但山东深化“放管服”改革优化营商环境的举措和力度，各地推行尚不均衡，有的地方还存在这样那样的问题，影响政府工作效率的提高。目前，影响政府工作效率的主要有两种情况：一种是工作人员个人行为造成，比如故意拖延或进行权力寻租行为。对这种情况，一方面要深化放权力度，改放的权放掉；一方面改进工作作风，加强监督力度。

一种与体制机制有关。对这种情况，放权和加强监督作用不大，而是必须通过“流程再造”来解决，理顺并提高运转效率。比如，这次在雄安新区，山东党政代表团成员发展雄安新区只有7个内设部门，就吃了一惊。雄安“大部制”大大降低了部门之间协调成本，实现了部门之间数据共享、信息共通、资料共用，使“一枚印章管审批”成为可能，这就减少了制度性消耗，提高了政府工作效率。

二、“流程再造”第二层面：企业提高运转效率

适应市场经济发展需要，政府有流程再造的问题，企业也需要流程再造。政府通过流程再造改善营商环境，落脚点还是在企业。如果只是政府“流程再造”，而企业不进行“流程再造”，就失去了终端导向。所以，企业“流程再造”是实现发展目的的关键一步。

企业“流程再造”，主要是指国有企业。我国国有企业过去是计划经济体制，存在冗员和等级化等弊病。山东是国有企业“重镇”，“国企病”格外突出，企业只有进行“流程再造”，才能革除弊病，加快新旧动能转换和实现高质量发展。

以谭旭光改造重汽为例，体制机制改革的重点就是再造适应市场需要的“流程”。2018年9月，谭旭光刚到重汽，就直言“中国重汽现在是肾衰竭”“如果我们再不抓紧时间，2-3年中国重汽就会全军覆没”。

重汽当时存在的问题是国有企业普遍存在的弊病：机关干部多，效率低；财务管理不严；采购体系利益关系复杂，信息严重不通；决策缺乏透明，经常不开党委会。

面对问题，谭旭光开出诸多“再造流程”药方：

1、整合理顺机构，重复部门合并。2、职能部室的对外接待费一律取消，确属需要的由办公室统一安排、统一定点、统一标准。3、建立起用制度流程代替领导签字的制衡机制，把干部的权力管起来、透明化。4、采购方面全面取消单一供方，在国内具备条件的要同时有三家供方。5、强化现金流管理，规范付款机制，制度取代签字。6、非上市地方性商业银行的承兑汇票一律不收取规范统计报表机制，一切按财务合并报表规则要求，规范销售、统计、在途、收入等核算口径。7、打通业务和财务的信息化通道，信息系统要建到每一个班组，让管理层与一线员工零距离接触，让全体干部在信息化时代接受全体员工的监督。8、总质量师是产品质量管控的最高指挥官，始终列席总裁办公会。所有市场的三包服务费用，总质量师是第一责任人，将费用落实到每个质量环节中进行考核。9、成立价值工程部，对全过程的成本进行管控，采购价格和销售价格要由价值工程部统一管控。

重汽的流程改革立竿见影。今年上半年，中国重汽实现营业收入635亿元，同比增长3.3%，利润总额35.3亿元，同比增长24.8%。利润增长好于收入增长，迎来高质量发展的阶段。

三、“流程再造”：一场刀刃向内的效率革命

近年来，为适应市场经济的发展，我国行政和企业体制机制改革过程中的“再造流程”，出现向扁平化和矩阵式管理发展的趋向。比如，雄安新区内设7个部门，是典型的扁平式工作流程；重汽改革则是扁平化加矩阵式，今年4月15日，谭旭光主持召开中国重汽集团党委扩大会时就说：“要打通横向和纵向的职能壁垒，建立矩阵式、扁平化的高效管理体系。”

“扁平化”管理反面是“等级式”管理，它解决的是“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等级式管理弊端。“等级式”管理是“金字塔”式的权力管理结构，扁平化管理通过减少管理层次、增加管理幅度，将原有的金字塔型的组织方式压扁，最大限度地实现了信息的传递优势，提高效率。

矩阵式管理的对面则是直线式管理。任何单位都会有一个自上而下的垂直管理系统，如果某个部门分组工作比较多的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，就带来矩阵管理的问题。

扁平化和矩阵式两种管理模式，既有联系，又有区别。在扁平化管理结构下，渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加；矩阵式是一种交叉、双向的管理模式，打破了僵化的级别界限和控制。在这个模式下，基层敢于向高层提出问题，而高层不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决。矩阵型管理加强了横向联系和弹性，在职能型组织的垂直结构上叠加了水平结构，显得灵活而高效。

当前，我国一些地方的行政体制改革探索，既有扁平化管理模式，又有矩阵式管理模式。比如，今年2月11日，山东省召开“担当作为、狠抓落实”工作动员大会召开，会议要求打通县（市、区）与省级领导、省级各厅局之间的直接沟通渠道，开通“省级领导直通车”，各县（市、区）每年提报1个最急需解决的问题，直接呈报省委和省政府，实行主管或分管领导提级调度，涉及重大事项和建议，县委书记可直报省委。同时开通“厅长直通车”，建立县委书记、县长与厅长直接沟通机制，及时解决工作中的瓶颈制约。这其实是一种矩阵式管理模式。

扁平化和矩阵式管理，在一定程度上减轻了层层汇报和指示的弊端，降低了不必要的沟通成本。同时，基层单位和群众，对于地方情况掌握得更加明确，所以提出的问题和需求更符合实际，基层与高层可以直接沟通，能使政策需求和供给更加有效地对接，使决策更加接地气。

从现实来看，无论是政府“流程再造”，还是企业“流程再造”，都会触及利益问题和权力问题，到处是痛点难点堵点，“流程再造”实质是一场刀刃向内的效率革命。刀刃向内必有痛苦，但这是加快新旧动能转换和实现高质量发展的必要之路，为此，必须有壮士断腕的勇气，敢于革除弊病，努力走出一条成功的制度体制创新之路。