殡仪馆前
家族教育
坐在记者面前的李锦记集团主席李文达，年事已高说话很慢，且不善普通话，交流颇为不易。但是老先生友善慈祥的态度打消了因语言问题带来的尴尬。其子李惠民、李惠中傍左右，共同回答记者的提问。
以外人的眼光来看，这一家人一团和气。而和谐也是老先生不断向记者强调的话题：“家庭和谐了生意才会好。”
１８８８年，李锦记创始人李锦裳在珠海一个村庄里发明了蚝油，现在李锦记已经成为一个家喻户晓的酱料王国，产品销售到８０多个国家和地区，家族企业也做到了第四代。
作为李锦记的第三代传人，李文达教育子女有一个很独特的方法，就是一有机会便带孩子去参加葬礼。
李文达有个朋友是做殡仪馆生意的。而每当有送殡的场面，李文达就会带着小孩去看：“我一定要他们去，而且要多去，让他们感受一下人生的无常，并且要好好聆听对一个人的终极评价——‘盖棺论定’。”
李文达说，葬礼与一团喜气的婚庆不同，最能反映出人情世故。有的葬礼热闹，有的则冷清凄凉，而生前的财富和地位未必能换来灵前真心的眼泪。李文达举了一例：某位父亲去世了，儿子再婚生下的小孩前来拜祭爷爷，但却被其他家人挡在殡仪馆外面不许进入（被认为是来争家产的）。在李文达看来，通过这些场景，死者一生的为人处世、成败得失就能看个八九不离十。显然李文达有意以这种特殊的教育促其子女体会出家族矛盾、人情世故的复杂，从而更好地理解人生和家族的意义。
和气生财，李锦记对这句古训也曾有切肤之痛。李锦记也曾遭遇分家之困，来自内部的争斗给企业带来的损害不亚于外部市场环境的冲击。作为家族掌门人后，李文达为李氏家族定下了一条规矩：在家族企业工作的子女结婚后只能有一个配偶，不能离婚，否则就要退出董事局，股份尽管还可以保留，但不得参与任何决策。
令老先生欣慰的是，子女们都能理解父辈的苦心，均遵守这一家训。李文达有四子一女，如今均服务于李锦记。
三个月开一次
家族会议
他的儿子，李锦记第四代传人李惠民向记者补充道：“大约５年前的时候，大家都忙忙碌碌，但是我们觉得要停一下想想将来的事情，怎么样让生意延续下去，究竟是家族重要还是事业重要。”后来，他的结论是“家族应该排在第一位”。
为了加强团结，李氏制定了家族委员会制度。“我们现在每三个月都要坐在一起，开五天的家族会议。无论在国外还是什么地方，大家都会赶回来，这五天不谈事业专门谈家族的事情。”李惠民告诉记者。在会议上，家族成员首先分析家庭现状以及未来可能面临的内、外在变数，在此基础上，共同制定最紧要应去做的项目。例如关于第五代的教育、培训，关于强化家族核心价值观等。每个项目都有专人负责，并在下一次会议上汇报项目的进度。通过这样的家族会议，李氏家族将家族核心价值观代代相传，在加强第三、第四代的凝聚力的同时，也在潜移默化中影响着正在成长的第五代。
用开放的心态
培养第五代
在中国历史上，无论是徽商还是晋商，在家族传承上都有严格的族规。诞生于现代开放社会的李锦记，在继承中国传统家族文化的同时，对西方现代企业管理制度也开放大门。
当家族企业传递到第四代，李锦记完成了一个蜕变，那就是从传统的家族管理向现代企业管理制度转变的过程，而对家族第五代的教育，也顺应时代发展，用开放的心态培养。
第四代传人、现任职李锦记有限公司主席的李惠民告诉记者，大约两年前，家族做出一个决定，那就是企业将来的管理者不一定是家族里面的成员，可以外聘首席执行官，同时在家族里面选一个成员做主席。“一定有人比我们强。”李惠民笑着告诉记者。
如今，李氏家族确定董事局成员，然后通过董事局选择首席执行官。而家族将给予外聘人员充分的信任。目前李锦记集团的领导层由八位董事会成员所组成，在现任的八位董事局成员中包括了五位家族董事及三位非家族董事。
作为第一任外聘的集团首席执行官，雷桑田向记者表示：“他们（李氏家族）很坦诚，我和他们的理念是一样的，大家互相信任。”
而在教育第五代的问题上，李惠民向记者坦言：“时代不同了，我们欢迎下一代加入李锦记，但是要看他们的兴趣。”据李惠民介绍，和他们兄弟几个一毕业便进入李锦记不同，第五代大学毕业之后至少要在其他公司工作３年到５年，然后和其他普通员工一样通过考试才能进入公司，并且必须从基层做起。在问及如没有发现出类拔萃的接班人，该如何应对时，李惠民笑答“那我们就培养他们成为负责任的股东”。
据《第一财经日报》
延伸阅读
家族传承危机可以解决
据了解，现在中国有相当一部分家族企业面临传承危机甚至有的人士直言预测，一部分家族企业将在交接班中消亡。
其实，尽管我国家族企业的传承出现了种种问题，但是家族企业传承危机仍然可以解决。据介绍，在国外的很多大型家族企业中，传承不仅是后代事业心和责任心的象征，更是为该国经济的发展立下了汗马功劳。
“究其秘诀，国际上大型的家族企业无非都是在传承和分配机制上找到了成功的钥匙。”中欧国际工商学院的魏峰博士说，这些企业建立“家族会议”形式，组建包含非家族成员在内的委员会，以确保企业在危难的时候提出相对客观和可信的建议，值得国内家族企业借鉴。
专家建议，在我国，家族企业本身就已经是“新兴事物”，针对家族企业传承问题的职业经理人也是少之又少，因此家族企业的传承首先应从内部做起，有意识地培养接班人将成为首要任务。其次才是通过外部环境培育出供家族企业使用的“副产品”，在律师事务所、金融机构相对完备的时候，运用职业经理人完成家族企业的代际传承。
栾晓磊
