三星集团的活跃表现与其领军人物株式会社会长，集团CEO李健熙的领导密不可分——这个出身运动员的经理人让一个庞大的家族企业健步如飞。

 银勺之子：李健熙直面金融危机
西方将商业豪门家族的子弟称为“含着银勺出生”的一代，形容其身份尊贵，境遇优越，父兄创造的基业、大量的经济资源使其距离商业上的成功更近。

事实上，亚洲有很多家族企业都在从事IT产业或者是涉足IT行业的多元化，我国香港特区李嘉诚的和黄集团、长江实业，新加坡的李光耀家族和新加坡电信都是这方面先例。两大家族连同韩国三星李氏家族在内，三个地区的三个李姓家族并称“亚太三李”。

出生于1942年1月9日的李健熙，父亲是三星集团的创始人李秉喆，从小就受到了家族的严格管教，受到良好的正规教育。1965年他在日本早稻田大学获得经济学学位，后赴美留学深造，在美国乔治华盛顿大学获得MBA学位。

被誉为“亚洲四小龙”之一的韩国经济在80年代达到鼎盛，很多私营企业发展壮大，但是不少家族企业都对企业领导人问题认识不足，对后辈教育较为放纵。家族继承人就荒废学业，热衷于跑车、旅游和高消费，此种案例屡见不鲜。

而李健熙不同，年轻时代的他非常钟情于体育。他擅长多种体育竞技项目，包括摔跤、柔道、马术、高尔夫和乒乓球。大学毕业之后，除了在三星株式会社担任管理工作之外，他还担任过业余摔跤协会会长、国际奥委会成员，连2002年日韩世界杯的组委会中也能看见李健熙活跃的身影。

三星集团今天的成功要归因于李氏家族两代人的努力。李秉喆当年以白手起家打天下，被韩国同行誉为“创业之神”，是韩国经济复兴的实业派代表。

三星会社原来只是韩国一个小型的米面磨坊，主要从事鱼、蔬菜和水果的出口业务。50年代，公司进军制糖、毛织等制造行业；六七十年代，集团实施多元化，将业务范围拓展到了石化、造船、航空、金融、电子，通讯等领域，发展出24家子公司或者控股企业，业务涉及日用消费品、电子产品、人寿保险、报纸出版等领域。在1998年经济危机爆发前，年收入超过1000亿美元。

李秉喆的创业使三星公司具备一个世界顶级企业的雏形。1987年11月，李秉喆去世，李健熙接任成为集团新的CEO。在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。李健熙提出，要彻底改变集团“只追求商社数量而不追求质量”的坏习惯。

面对充满风险的亚太市场，面对臃肿复杂的公司业务体系，李健熙敢于大刀阔斧地进行整编与改革，他只保留最重要最有盈利前景的核心项目，例如消费类电子产品、金融、贸易和服务，边缘的、亏损的领域或者非核心的领域一律放弃。

三星集团子公司的数量从1997年的59家减少到了45家，贷款总数在两年内下降了46%，负债率从1997年的366%下降到1999年的166%。2000年，三星公司上市股票的总值达到598亿美元，几乎相当于现代公司、LG集团公司和SK公司所有上市股票市值的总和。

三星品牌在亚洲居第三，全球名列第42，品牌价值64亿美元。集团下属有3家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强，分别是第92位的三星电子，第105位的三星物产和第222位的三星生命。

令远东商界人人自危的亚洲金融风暴拖垮了韩国的现代集团、大宇集团，但是三星却凭借李健熙领导下的企业自救艰难地挺了过来，在财富500强中的地位反而有所提升。欧美评论，韩国三星是继日本索尼之后亚太领域少见的“令人尊敬”的高科技集团。

与企业同舟共济：李健熙胜过李秉喆
与众多CEO的磨练历程一样，李健熙的成长过程中也不是一帆风顺，他在企业管理和改革上同样犯过很多过失。在90年代末期，三星集团就受困于“大企业大制造”的错误思想。明明国内汽车产业生能过剩，但李健熙仍然在汽车业务上投资了数亿美元，建立的三星汽车公司很快就债台高筑，2000年被迫贱卖出售给雷诺汽车公司。

此举极其拖累集团，李健熙也曾一度被投资者批评为一个“失败的管理者”，韩国舆论认为，三星汽车公司的建立“不仅是个盲目的决策，也是官僚主义管理体制的一次失败”。韩国国内更有一些偏激的观察家指责李健熙自从1987年下半年接替他父亲成为总裁后若干年内“一事无成”。

李健熙勇敢地承担起了责任。他一次性捐献出20亿韩元的个人财产，承担几乎全部投资汽车领域失败的责任。三星集团发布这个公告后，投资者都惊呆了，原来要等待裁员消息的员工们眼中含着泪花，《财富》杂志撰文称赞李健熙是“为错误的投资决策承担责任的CEO”。

根据三星集团的改革计划，集团主席李健熙将出售他个人名下价值8000万美元的资产，并用这笔资金设立一个基金，用于改善集团的现金周转状况。同时，他也将他个人收入的90%，捐献给集团，用于改善集团员工福利和财务困难。

64岁的李健熙带出了整整一代韩国电子产品崇尚质量的观念。有一次集团产品发生质量问题，遭到消费者集体投诉，他不顾老迈，带领管理人员当场用锤子砸碎劣质产品，高喊“除了妻儿以外改变一切！”的创新口号，赢得了同行的尊敬。

实施战略改革后的三星，很快在消费电子产品领域做大，该业务的收入已经占据了公司总收入的37%。在移动电话市场，三星电子的市场份额迅速从6.2%增加到现在的9.6%，手机在北美的销售收入甚至超过了在美国实际销售量最大的诺基亚公司，品牌号召力被视为等同于索尼。手机业务目前占据三星总收入的35%。

三星还是世界上最大的记忆芯片及纯平显示器生产商，全球第三大数字电视机生产商，全球第三大DVD播放机生产商及手机生产厂商之一，包括内存芯片、显示器、录像器、显像管、软驱等17种电子产品的贴牌生产市场份额全球第一。《远东经济评论》认为三星在创新高于索尼及佳能。

自从李健熙1987年继任公司总裁到1999年的12年间，公司的销售总额、资产规模和出口分别增长了7.3、5.6、和2.8倍。但这并不是李健熙最大的功绩。他对于三星更深远的影响在于提倡基础变革，不断增加“世界最佳”的产品，巩固三星公司在亚太的霸主地位，改变企业文化使之适应全球化和数字时代的要求。

李健熙最高明的地方是在于用人。他非常开明，为才是用，扶植了很多家族以外的经理人。“庶民”人才感恩图报，为整个集团的繁荣做出了贡献。为了提高集团的透明度，李健熙任命一些外籍人士为集团董事。

他大力提拔年轻的储备干部担任领导岗位，造就了三星集团内部人才鼎盛。例如三星电子副会长兼CEO尹钟龙、三星电子旗下数字多媒体网络部社长兼CEO陈大济、设备解决方案网络部社长兼CEO李润雨、通讯网络部社长兼CEO李基太、数字家电网络部社长兼CEO韩龙外等，都是他一手提拔的爱将。

三星集团中国区的负责人李亨道也受到了李健熙的大力支持。以地位而言，李亨道在三星集团排在第三，原来是三星电机的总裁、三星副会长，他在三星工作整整29年，很受李健熙器重。

在接受韩国媒体的采访中，李健熙谈到自己多年经营企业，对韩国大企业财阀体制认识非常深刻。“很多人不喜欢韩国企业，但是我认为韩国高科技企业模式有其特色，尤其是高度集中的财阀体制，使得企业能够凭借其规模吸引高素质的人才，培养高潜力的员工。”

三星高层管理人员的培养都是由董事长办公室主持，集中进行的，CEO亲自过问的人才体制能够在一群拔尖的人才中间培养起一种卓越的企业家精神、雄心壮志和敬业精神。有了雄厚的后备人才，李健熙认为自己父亲李秉喆过世后三星曾经出现的“管理真空”今后不会再出现。

“江山代有才人出，各领风骚数百年”。现在，对李健熙的正面评价也越来越多。“李健熙不是一个花花公子，不是一个阔少爷，他是个鬼才。”说到会长李健熙，三星集团上上下下一致好评，支持者们认为，李健熙作为最高管理者的表现与他父亲不相上下，还有人乐观地表示，“小李”应能胜过“老李”。

“天下英雄谁敌手，生子当如孙仲谋。”但是并非是每个企业的领导人都能充当领军人物的。就三星株式会社李秉喆、李健熙、李在容父子三代人来说，培养一个大型IT企业的掌门人是一个薪尽火传的递延过程——培养一个管理鬼才真是不太容易。