看到这种景象，不知IBM公司十多年前的总裁艾克斯作何感想，当时IBM公司深受官僚习气和盲目自大侵蚀，沉疴日重，艾克斯就是看到原本依靠自己长大的微软，英特尔两家小公司，以专攻操作系统和计算机芯片入手，而借PC在全球的增长大势，长成枝繁叶茂的大树，加上通用电气多元化的参照，就动了分拆IBM的心思，希望分拆后的每个小巨人都能“术业有专攻”，成为各个领域中的翘楚，无奈大厦将倾，1991年IBM亏损近30亿美元，1992年亏损50亿美元。后来，郭士纳接任后，在麦肯锡公司多年的咨询经验以及他在就任之前作为IBM客户的亲身感受，使他终止了分拆行动，提出新的思路：IBM要为客户提供整合的IT服务。

历史充分证明了当初决策的正确，也为IBM获得了高瞻远瞩公司的声誉，IT服务也成为业界共同奔赴的方向。惠普与康柏联合，明确表示要以IT服务挑战IBM，而低端PC起家、擅长直销的戴尔也有对阵IBM之意。善于学习的联想也很早就将IT解决方案的大幅广告做在了北京三环国展中心，每天在人们的视线中激荡。IBM公司的一举一动也无形中已经成为大家的关注所在。

2001年PC在全球遭遇寒冬，整年PC全球发货量比上年度下降4.6%，这是15年来的首次全球性下滑。而美国的情况更糟，下降幅度达11.1%，整个行业的不景气带来业界对PC该往何处去的困惑，到2002年上半年，“IBM即将放弃PC”的说法在业界广为流传，甚至使得时任IBM PC产品和服务全球经理Fran女士亲自访问中国，并向中国市场澄清，IBM无意放弃PC。她在北京和上海都约见了记者，阐明了IBM对PC的态度。她说，PC是IBM整体策略的组成部分，即使未来PC的外在形态可能会有这样那样的变化，但是，其网络终端的职能将一直在IT应用中起到不可替代的作用，而IBM作为IT整体解决方案提供商，PC始终是IBM重要的战略组成部分之一。

似乎是为了证实这一点，到2002年11月底，IBM就推出了全球PC战略“Think战略”，明确了IBM PC将以“为客户的商业优势而创新”为自己的核心发展动力。PC的Think战略与IBM的公司战略“按需电子商务”密切相关，在按需电子商务中，IBM勾画了下一代IT应用环境的理想境界，这种理想境界中的PC要具有自我适应、自我优化、自我保护和自我恢复的能力，从而为客户解决在竞争环境中面临的挑战。Think战略为IBM PC制定了明确的发展方向——通过创新为客户实现竞争优势。

Think战略明确了IBM PC的前进方向，也使人们彻底打消了对IBM放弃PC的疑虑。同时，我们也看到，市场上的PC厂商，或早或晚地实行了PC之外的多元化，以争取赶上其它产品市场增长的黄金时代，保持公司的快速增长。多元化从不同角度分有不同种类，而其发展的基点在于厂商所把握的核心竞争力。IBM在1981年推出第一台PC之前，已经从大型机领域取得了巨大财富，PC部门也有相当的实力，单IBM笔记本ThinkPad一个产品的规模就可以排进世界五百强之列，但是把公司内部所有部门如大型机、服务器、软件、存储等综合看待，IBM更愿意把PC看作是其它部门的战略补充，为IBM的公司目标服务，作为网络终端的PC，对客户的整体解决方案起着重要的作用，是实现公司目标的重要一环。

而对于联想和戴尔，都是从PC起家，这决定了PC在多元化过程中将一直占有主要的位置。核心竞争力是多元化方式的决定因素，也是安全度过多元化初期的最好保障。就目前来看，两者的核心竞争力都在行销，一个是强大的分销控制能力和区域市场覆盖能力，一个是低成本直销。核心竞争力的类似，使得双方的多元化方式也有趋同的一面，都是横向多元化，面向同以前一致的目标群体，扩大产品范围，利用已经建立的品牌知名度，以不同的商品进入市场，争取在PC之外的产品上盈利。IBM的IT整合服务模式固然令人艳羡，但路还得一步一步地走，联想和戴尔虽然都有向高端进军，赢得IT整合服务市场的意愿，但是行销导向的核心竞争力必然将其向横向多元化方向推动，也就是通过多年来对PC市场的耕耘，在已经把品牌做熟了的市场，再投入层次适合的相关产品，应该会有较好的前景。在低端应用上，如戴尔对于中小型企业，联想对于PC家庭消费市场有很高的口碑，相当于以前已经费力气把路修好了，以后在这条路上多开几辆车，也很快就能跑起来。

而这种低端产品横向多元化具有一个重要前提，就是中国庞大的低端消费市场。2001年全球经济萎靡，唯中国一支独秀，可以说有大好的市场潜力可挖。而且，中国经济水平有明显的梯级分布，现在的落后地区，将会逐渐有进一步发展，其IT低端应用市场也将会启动。中国的广阔市场具有巨大的诱惑力，引得英雄竞折腰，2002年，惠普是国际厂商中第一个明确提出笔记本大幅降价的厂商，合并康柏后，新惠普将PC产品按照两个品牌划分为低端和高端，也准备大张旗鼓进入低端市场，可见中国的低端市场潜力之大。

良好的外在环境使得前景无比美好，但多元化的实施路途仍然漫长。目前，无论是联想还是戴尔，PC仍然居重要地位，是最大的利润贡献者。虽然联想的手机，数码电子产品销售得轰轰烈烈，2002财年报表中显示，PC仍然是联想的主要收入来源。所以，对两个厂商而言，一方面，需要摆脱收入结构单一化、受PC发展牵制较大的局面，同时也需要倚靠PC的健康发展，最大程度地为公司多元化贡献利润。多元化必然需要相关资源的转移，资源转移后，PC主业所占有的资源必然比以前有所减少，尤其是在多元化的初期投资阶段，而且尤其是对于以行销能力为主要竞争力的厂商，这点更具有杀伤力。对于联想PC，强大的市场宣传和推广一直是其品牌维持的重要手段之一，长期倚重市场声音的副作用就是，市场费用只能高不能低，这也使得联想PC主业的发展潜伏了些许不良因素。

为了成功实现多元化，必须先保障主业PC的稳固发展，联想更加注重把钱花在刀刃上，在PC内部多条产品线的市场推广中，一改遍地开花的豪迈风格，开始有的放矢的有重点投入，目前联想已经有收缩PC内部战线、集中资源推广重点产品的迹象，联想已经宣布，消费类PC将成为主要战略方向，去年的液晶电脑风暴和今年的双模式电脑的推广，都是直接面向消费层面的市场。在笔记本方面，联想在年初提出的昭阳百万用户计划，这个标题本身就体现了联想对个体消费的关注倾向。联想也在积极积累技术实力，为决战PC高端储备力量，但客观看联想目前的技术实力和行销能力，可以很好地满足中国消费PC这一层面的客户需求，中国低端市场的充分空间，以及联想在这一层次群体中已经建立的品牌优势，都可以巩固PC的稳定发展，同时也为横向多元化提供更好的保障。毕竟目前是多元化的初期阶段，又在酝酿大举进入国际市场，所以收缩PC内部战线，以消费PC为重点产品，显然是多元化过渡时期的联想PC的最安全路径。核心竞争力的类似决定了戴尔也将面临相同的问题，所以，戴尔对于自己的PC，也将采取倾斜政策，加大自己的PC优势市场的支持力度。比较而言，中小型企业市场是戴尔的主要市场，可以想见，这个市场将成为戴尔PC的主战场。

IBM的技术优势决定它会以公司整体目标为尺度，将PC定位为实现IT整合解决方案的重要一环；而联想PC和戴尔PC是发展各自的PC重点细分市场，这也体现了走向成熟的PC市场的一个特征：厂商逐渐探索出适合自己的独特道路，市场竞争的差异化将日益明显。PC在多元化进程中的地位还将如何演变，我们不得而知，但是落实到最基础的判断标准，只有一句话，产品是否满足PC客户的根本需求。只有保证自己将设定的重点市场的客户满意最大化，才能为公司多元化梦想的实现保驾护航。