●眼下明基的品牌之路代价不菲，让人感到“贸、工、技”的影子。
●明基液晶市场推广的风头已被Joybook笔记本电脑所掩盖。反之强调以显示为中心的对手如飞利浦和优派，正在迅速抢占先机，扩大差距。
●一些迹象表明，压力不断加大的明基似乎也渐渐失去了培养人才的耐心。
明基转型似乎到了关键的时刻！9月15日，明基电通宣布董事长李焜耀不再兼任总经理，由原执行副总李锡华接班。研发工程师出身的李耀华能否增强明基的品牌成长力道，成为一个让人关注的问题。
在转型的路上，全力投入的明基已经没有退路。
当索尼、三星等消费电子巨头在上海亚洲CeBIT上的展示进行得如火如荼的时候，同一时间离上海不远的苏州，以索尼、三星为目标的明基正在为其全国笔记本电脑经销商打气！明基电通股份有限公司董事长暨总裁李焜耀亲自到场，显现出对笔记本电脑产品不同寻常的重视！
笔记本充当转型重兵
自从上个世纪80年代初成立以来，明基一直以生产外设类产品为主，作为台湾代工模式的代表之一，为其他品牌代工是明基的主要收入来源。然而研究报告表明，不管OEM(原始设备制造商)、ODM(原始设计制造商)还是EMS(电子生产服务)，利润最后会越来越薄。因此建立自有品牌、寻求突破成为越来越多台湾企业的共识，而明基就是其中放手一搏、集中资源全力转型的代表！
在明基的战略中，笔记本电脑将是整个品牌形象的中心！笔记本电脑可以作为明基自有品牌的各种外设和数码产品的中心，为明基构筑一个全方位的“数码港”。从某种意义上说，在笔记本电脑上取得成功是明基成功转型、成为索尼的必由之路。然而转型的路并不好走。
作为新手，明基的核心产品笔记本电脑无论在品牌、产品还是渠道上都面临一定的困难。困难首先来自于产品线不够丰富，目前明基的笔记本只有8000、3000和5000系列。无法让不同档次的消费者有更多的选择。
在笔记本的生产速度上，明基也有待努力，采用迅驰技术的Joybook 5000，在内地推出的时间比主流品牌的相应产品慢了几个月，市场的先机已失。
另外，对于一个刚刚进入笔记本电脑市场的品牌来说，明基要达到国内到年底每月一万台、全年全球超过十万台的销售目标也多少显得有些冒进。
主管Joybook全球行销的明基电通Digital Hub事业部行销经理陈甫对本报记者承认，鉴于每个地方的情况有很大差别，Joybook在台湾和香港的特定经验不一定能应用在内地。事实上，记者注意到，在此次苏州举行的Joybook全国经销商大会上，原先国内到年底每月一万台的销售目标已经被悄然调整到6000台。
全球行销费用严重超支
如果说明基之前的成功是建立在坚实的制造基础之上的话，眼下明基的品牌之路，则难免让人感到或多或少有点“贸、工、技”的影子。大举投入做品牌的代价不菲，从意大利到美国，以“enjoyment matters”为口号的BenQ广告已花费了明基六亿台币。根据明基2002年财报，全球行销费用占到了品牌营收的2％。
今年8月初，明基开始大张旗鼓地启用以蝴蝶羽翼图案为基础的新VI(Visual Identity视觉识别)，而从10月份开始，花巨资投入的电视广告也推出了。但在品牌推广手法越来越接近于消费品的背后，支撑其转型的核心产品有许多却是由别人代工的，这对于自身是一个生产能力极强的代工基地的明基来说是一种遗憾。
战线过长疲于应付
在很多人看来，转型之路上的明基产品线未免有点过长，从笔机本电脑、显示器、电视、投影机、移动电话、数码相机、个人影音到大量的电脑外设产品。这对于一个品牌仍处于建立阶段、资源并不是特别丰富的企业来说，精力的分散为转型能否成功带来了更多的不确定因素。
在某种程度上，精力分散的影响在液晶显示器领域已经显现。以液晶技术为代表的各种平面显示设备高速增长，被认为极有可能将成为继数码相机与DVD之后拉动整个行业景气复苏的另一龙头，这对明基来说是个最好的机会，明基真正拥有核心技术优势的是液晶显示相关产品：友达光电目前是仅次于LG．Philips和韩国三星的全球第三大TFT－LCD厂商，除了拥有充沛的产能外，还拥有不少先进的液晶面板核心技术。
然而目前明基液晶市场推广的风头已被Joybook笔记本电脑所掩盖。根据IDC的统计数据，去年明基在中国液晶显示器出货量上市场份额达16％，排名第二，但在今年第一季度却已经下滑到13．1％，仅排第四；第二季度进一步下滑到11．2％，排名退到第五！反之强调以显示为中心的对手如飞利浦和优派，正在迅速抢占先机，扩大差距。
人力资源成发展软肋
人力资源也成为制约的因素之一，这一点在员工平均年龄只有大约二十三四岁的明基中国尤为明显。对于明基中国来说，主力干将很多是刚从学校毕业就招进来的大学生中慢慢培养出来的。面对越来越多的新产品和新的理念及方式，工作时间不长的年轻人能否肩负重任是很大的问题。年轻人的稳定性也是问题之一，业务骨干被外部挖走的事情时有发生。一些迹象表明，压力不断加大的明基似乎也渐渐失去了培养人才的耐心，而开始谋求向外部寻找有经验的人，并希望把员工的平均年龄提高到二十八九岁。