2003年7月31日，《中国企业家》杂志在省城济南举办了一个名
为“如何打造高绩效团队”的高级论坛，中国十大企业讲师之一章汉
夫先生做了讲演。
　　章汉夫今年37岁，早年在北京第二外国语学院教书，后来下海。
1991年进入北京麦当劳，从扫厕所的小工开始，最高做到了训练经理，
负责中国北方地区麦当劳分店的营运和人员培训。1997年，章汉夫离
开了麦当劳，又先后任联想电脑市场副总监、普尔斯马特人力总监，
2003年成为一家民营企业愿望集团执行副总裁。但是对他个人职业生
涯影响最大的，还是在麦当劳的这7年。
　　章汉夫说，这家公司给他最深刻的印象是其分级培训体系。也就
是说，一名管理人员，在不同的台阶麦当劳会给予其不同的课程。进
入麦当劳的人，都必须进其企业培训学院学习。它会给你一家模拟分
店，你要负责其销售和利润，合格之后才能拿到资格证书，才可以做
分店的经理。同样，督导、训练督导、地区经理、地区总裁，都有相
应的课程。
　　章汉夫认为，麦当劳是个真正意义上的学习型企业，在一整套规
范化的管理体系下，其全世界3万多家分店才能平稳运行。
　　幸运数字的小游戏章汉夫认为，无论是中层管理者还是高级管理
者，他们在做决策时所用的平均时间只有9分钟，而且这9分钟还是断
断续续的。那么，如何做好一个管理者呢？
　　章汉夫与在座的听众们先做了一个“幸运数字”小游戏。
　　他说他的幸运数字是5，年龄是37岁，所以在黑板上写下这样一
个算式：5（个人的幸运数字）×2＝10＋5＝15×50＝750＋37（个人
的周岁年龄）＋365＝1152。他要求每个人都这样做，得出数字后与
身边的朋友交换，把交换后的数字减去615，就可以知道朋友的幸运
数字和年龄。他的最后数字是1152，1152－615＝537。
　　章汉夫说，此无他，只是一个小数字游戏而已，但是可借此说些
道理。
　　“×2”：无论一个部门或者说一个团队，其部门的领导者都要
付出比别人加倍的努力。这是一个领导者自己应尽的责任。
　　“＋5”：其实，你在付出的同时也有回报，“＋5”就是你所努
力的增值的回报。
　　“×50”：通过你自身的努力所取得的回报是有限的，最重要的
是要使你所领导的部门或团队获得几何级数的绩效增长。领导者一般
分为三类：第一类是只会用自己的高级士兵，但却不是真正意义上的
管理者，他不知道如何分配、如何授权、如何评价一个人的绩效。第
二类是会用别人的领导者。他明白，每个人的力量都是有限的，你不
可能在所有方面都成功。这类人是业务上的高手，也是管理的专家，
会用人。第三类是最聪明的领导，这类领导不仅仅会用个别的人才，
还会用整个组织、整个团队。
　　“＋365”：意味着一年中的365天，一个好的理论需要每天去实
践。
　　分粥的故事一群人聚集在一起，凭什么我要听你的？凭规则。体
现规则最好的故事就是分粥的故事。
　　7个人在一起分粥，推举出了一个大家公认的最公平的分粥人。
前几天还不错，但是，时间一长，掌勺的人就拥有了一种权力，有了
权力就会有腐败，尤其是在没有严厉的规则约束的时候。三五天之后，
当一个人对掌勺的人说了几句好听的之后，他碗里的粥就多了一点，
他多了一点自然就有人少了一点，就有人饿肚子了。这时，就有人抗
议了，说我们不能再用这个人了，我们一人一天轮流分吧。但轮流分
的结果是只有分粥的人吃得饱，其他6个人都吃不饱。最后大家又达
成共识：我们成立一个分粥委员会得了。分粥委员会成立了，在分粥
时有人分粥有人监督，最后人们发现这时只有分粥的和监督的人吃饱
了，其他5个人都吃不饱。最后，这7个人终于明白了：让谁来分都没
用，最重要的是要制定一个规则，也就是谁分谁就最后一个拿粥。这
样，不管谁来分粥，都能做到公平了。
　　这个小故事告诉我们，无论一个企业还是一个组织，或是一个部
门，或是一个团队，都必须用制度来约束人们的行为，规则远比人的
自觉性管用得多。
　　麦当劳的那些老外经理们一到圣诞节就休假一两个月，跑得影子
都找不到，手机关得死死的，他们为什么能做到这一步呢？是他们绝
对信任下面的人吗？是有这方面的因素，因为麦当劳倡导这样的企业
文化：信任和合作。但是，更重要的是他们信任的是麦当劳的规则和
体系，做什么事情都要有一定的规范，你现在不按规则去做不要紧，
等我回来以后照样可以收拾你。其实，如果有人不按规则去做，他身
边的人也不会认可他。这里不是人的因素，而是规则的力量。
　　KISS原则
　　好的制度不是越复杂越好，反而是越简捷越好。这就是KISS原则。
KISS是“KeepItSimpleAndStupid”的缩写，意思是“让它简单些，
连笨蛋都看得懂”
　　。麦当劳在管理上很好地贯彻了这个原则。麦当劳有柜台收银员
的岗位，每一天全世界大概有3万人在这个岗位上工作，而这个岗位
的工作就是一个最基本的流程，也就是“六步曲”：第一步，你好！
欢迎光临；第二步，问你要些什么；第三步，把内容输入到POS机里；
第四步，把所有的产品给客户备上；第五步，收钱找钱；第六步，谢
谢，欢迎再来。全世界每天有3万人以不同的语言和口音重复着同样
的内容，这一严格的流程简捷而有效。
　　章汉夫说，在全世界可能没有几家酒店会对其卫生间有特别的规
定，而麦当劳对于它的厕所却有17个标准。最后一条标准是，把你的
双眼蒙上，带你到卫生间，如果你闻不出来这是卫生间才能通过。
　　从这个意义上来说，一个领导者，一个团队，如果能够将自己的
流程制度、工作体系做到简捷、可操作、可执行，那么，这个制度运
作起来就会非常顺利。制度不在于多而在于精，在于可执行。
　　危机管理团队章汉夫非常推崇麦当劳的危机管理团队，当公司出
现某些问题时，他们就会组成一个危机管理小队，其成员来自于营运
部、训练部、采购部、公共关系部的资深人员。他们一起培训，在危
机出现时快速响应并进行专业化处理。
　　每家麦当劳餐厅里都有上百支照明灯，厨房里也有很多炸炉，这
些东西每天都开着，存在着不小的浪费。那么，如何管理店内的能源？
他们就成立了一个能源小队，负责解决能源浪费问题。他们发现，店
内的灯多，开关多，很多人根本不清楚哪个开关管哪个灯，有时试来
试去都不行，有时教会了一个人而另外一个人又不清楚了，非常麻烦。
最后，能源管理小队只做了一件事，就把这些问题解决了，节约了全
部用电量的20％－30％。他们把开关设计成4个颜色来标示，比如黄
色代表开店时开、关店时关，绿色代表高峰时段之前30分钟开、高峰
结束前20分钟关。这样，一家麦当劳店一月可以节约1万多元，100家
店就能节约100多万元。
　　章汉夫说，这些人平时各自有自己的工作，只是每个星期抽出几
个小时的时间来做这样的事情，问题解决以后各人还是回到各自的工
作岗位上去。成本是如此之小，而成效是如此之大。