试点选择了总资产270万元、职工277人的国有小型企业———诸城电机厂。诸城市政府最初拿出的改革方案是国家控股51％，职工买断49％。但方案到企业后，职工不同意，企业提出由职工全部买断。企业的意见反应到诸城市委、市政府时，陈光说“可以试试”。于是，按照电机厂职工的意愿，最终定下来的方案是———9个厂领导每人出资4万元，20多个中层干部每人出资2万元，普通职工每人出资6000元，

　　将电机厂买了下来，电机厂由此改为山东开元电机有限公司，企业性质变为“股份合作制”。为了让改制顺利进行，陈光还于1992年底撤销了5个企业主管局，人员一个不留，只保留一个经贸委。
　　1993年，陈光出任诸城市委书记，改革速度继续加快。从那年5月开始，通过股份合作制、股份制、无偿转让产权、破产、租赁、兼并等7种形式，推行以产权改革为主要内容的企业改制。至1994年7月，全市288家乡镇办以上企业，有272家实现改制。
　　陈光的改革在当时简直是“冒天下之大不韪”，他被反对者称为“陈卖光”。直到1996年国务院派出的联合调查组对此事给予肯定，争议才告一段落。其实，改革带来的效果显而易见———改制3年后的1995年，诸城被“卖掉”的企业全部赢利，亏损企业全部扭亏为盈。
　　1997年12月，陈光升任菏泽地区行署专员后，拉开了菏泽当地国有企业改革攻坚的序幕。当时菏泽地区县级工业企业亏损面达90％。
　　据一位跟踪采访过陈光多年的记者说，陈光复制了诸城的股份制改革模式，但在形式上做了因地制宜、因企制宜的改变。
　　从大面上看，菏泽经济基础不好，企业状况普遍欠佳，如果按照诸城改制模式将企业卖给职工，在菏泽肯定是行不通的，因为菏泽的企业穷，菏泽的职工更穷。因此，菏泽改制不能大规模地由职工出钱以股份合作的形式把企业买下来。
　　陈光从实践中发现，如果抓住大企业集团搞“低成本扩张”的机会，把困难企业“送给”优势企业，以此带来资金、管理、技术和市场的增量，不失为一种可以试验的改制之策。因此，陈光要求各级政府敞开县门区门，像推销产品那样推销自己的企业。因为他明白，只要送出去，企业摆脱了困境，地方上才有税收。
　　陈光无所顾忌的“送”，终于让自己又增加了一个外号———“陈送光”。但实践再次证明了“陈氏改制”之策是有效的：拿2002年与1997年相比，菏泽全市企业亏损面由90％降到12％。
　　从“陈卖光”到“陈送光”，陈光认为自己至少坚持了一条原则：实事求是。他告诉记者，“事实摆在眼前：建国40多年，不少国有企业总在亏损，你认也罢，不认也罢，体制好，制度好，为什么会亏呢？我认为股份制就是公有制，这是我当时答复批评者的话。一个二三十户农户的生产队就是集体所有，是公有制，我们270多名职工买下270万元的企业，即使不叫公有制。叫集体经济总可以吧？
　　”（导报记者段海涛济南报道）