张瑞敏谈海尔转型 实现“三种模式”的颠覆

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏（左）接受山东省互联网传媒集团赠送的个人形象漫画。（亓翔 摄）

 

1月5日下午，张瑞敏在大众报业集团进行了题为《没有成功的企业，只有时代的企业——海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告，并与报业集团的一线采编人员进行互动交流。（亓翔 摄）

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏。（亓翔-摄）

张瑞敏形象漫画（作者：靳莉）

　　大众网济南1月5日讯（大众日报记者 赵洪杰）今天下午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏到大众报业集团作了题为《没有成功的企业，只有时代的企业——海尔在互联网时代的转型探索》的主题报告，阐述了“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。演讲后，他与报业集团的一线采编人员进行互动交流。

　　在互联网时代，海尔的管理思维再次突破传统管理的桎梏，提出并在实践互联网时代的商业模式——“人单合一双赢模式”，受到国内外管理界的关注和赞誉，张瑞敏也被誉为互联网时代CEO的代表。报告中，他结合海尔的成功实践，首先分享了对传统企业在互联网时代如何转型的思考。他认为，每一个企业发展过程中都像一个抛物线，当到了最高峰的时应该有“第二曲线”，走第二条路。在经历了名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略后，当前海尔又一次自我颠覆，进入了网络化战略阶段。

　　张瑞敏说，互联网时代，海尔要实现商业模式、制造模式和消费模式的颠覆。为此，他们进行了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的大胆探索实践，企业1万多管理人员变2000个小微企业的创业者，现在已有约200家成为在工商局注册登记的公司。去年，《海尔：与用户零距离》成为了2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。他表示，融入互联网最终目标是从自产自销到产销合一，生产满足用户的个性化需求的产品。

　　稍后，大众网将带来详细报道，敬请关注。

　　今天下午14:00，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏将做主题报告《没有成功的企业 只有时代的企业——海尔的互联网企业转型探索》。以下为报告实录：

　　张瑞敏：

　　非常高兴到大众报业集团做一次汇报。我今天演讲的题目是“没有成功的企业，只有时代的企业”，这个是讲的海尔在互联网转型时期的探索。

　　现在中国的企业是一个非常好的机会，什么机会?过去我们到国外，我们只是一个请教者，因为中国没有自己的管理思想、管理理论和管理模式，所有的管理都是来自于西方的管理。改革开放以后，我们以西方管理为师才做起来的。但是今天所有的全世界的传统企业在互联网时都面临着转型，都面临着非常大的挑战。

　　2015年的11月份我到维也纳参加了一个国际研讨会，我是唯一一个被邀请的企业家，在这个会上我讲了海尔的转型。

    张瑞敏：

　　在那个会上，我讲的内容引起了非常大的反响。大家在讨论的时候说，按照张先生讲的，这个企业在互联网时代应该这样转型，但是如果这么做的话，原来企业管理的那套怎么做呢?这个做法是不是太超前、太激进了?这说明了我们从原来的一个请教者变成了至少和他们一起的共同的探讨者，或者说比他们还超前一些。

　　全世界这么大型的企业，像我们这么探索的还没有。比如说美国2007年一个叫罗伯逊的人提出来一种叫全体共治或者全员共治，类似于企业的民主治理。这个人在11月份的时候，我和他在伦敦见了面。我说你这个全体共治有点类似于中国原来的民主管理，但是把企业完全解构之后变成一个创业平台，我们比你走得更远，他说到中国来和我探讨一下。

　　不管怎么样，他的全体共治从2007年推出来得到美国企业家的认可之后，到现在8年的时间，现在参与这个实验的那个最大的企业就是在网上经营鞋子的公司，这是最大的公司，也只有1500人。在美国来讲，这个其实很难。

　　我到美国接触很多大型企业，他们说你这个方法不错，但是我们现在改变很难。为什么?第一，受到了华尔街的压力。对华尔街的利润承诺必须实现。第二，把企业解构之后，几十万人怎么办?这是一个非常大的问题，他们觉得这个很难做。从这个意义上讲，我们的这个探索走在前面。不管怎么说，方向还是对的。2015年的时候哈佛商学院把《海尔：与用户零距离》做成了案例，这个案例成为了2015年哈佛商学院最受师生欢迎的案例。

　　我们不被困住，就是说我们这个方向是绝对没问题的。另外，我说的这个出路绝了，并非绝无出路。简单地说，传统时代的管理就叫做线性管理，互联网时代的管理就是非线性管理。所谓线性管理，有很多流程告诉你走几步就告诉你往哪里去，互联网时代要满足用户的个性化需求，需要你自己去探索。我们的探索可能的意义可能就在这个地方。 

　　今天主要是讲两部分，第一是海尔自我颠覆的“第二曲线”思维及员工价值第一的指导思想。第二，“黄金圈”法则对互联网转型中企业的启示。一个重要的指导法则就是“黄金圈”理论。

　　“第二曲线”来自于查尔斯·汉迪。我在维也纳的时候和他一块儿见面探讨过，不管是企业、个人其实都有个“第二曲线”，每一个人或者每一个企业发展过程中都像一个抛物线一样，当你到了最高峰的时候，你在志得意满的时候能不能想到应该再有第二曲线，再走第二条路。在原来的路走下去，可能就从高峰下去了，有点老子《道德经》里面所说的“物壮则老”，这是自然规律。但是谁在没有达到第二高峰的时候就找第二曲线、就找第二种思路?这种很难。

　　他跟我见面的时候说，没有什么人能逃过第二曲线，没有谁能逃过S型曲线。唯一不同的就是曲线的长度，有的可能曲线长、高度高，有的可能会短。问题在于什么?成功遮住了我们的眼睛。我在最高峰的时候，我认为我是最好的，我认为我是最高的，我何必要改变，为什么要改变?你走下去，就是下坡路。所以说，对所有的企业要自觉地找到第二曲线，这是最重要的。

　　拉里·唐斯写的《大爆炸式创新》，这算是一个基本的东西。但是拉里·唐斯写的是在互联网时代，他把大爆炸创新划成“鲨鱼鳍”，我们也做过这方面的探讨。他把创业分了四个阶段，第一个阶段叫奇点阶段，在这个阶段你发现一个商机。第二个阶段是大爆炸发展阶段，从这个阶段开始有点像他的第二曲线，这个叫大挤压阶段。也就是说大家都知道了你这个很好，都进来了，都在这里挤压。这个非常多，但是会下降。到了这个阶段，就叫熵阶段，这个就叫沉积了。不能到了熵阶段你再等待在那儿，要找第二个新的起点。

　　张瑞敏：

　　在互联网时代是大爆炸增长，他说了一个特点是“三无”：无章可循的战略、无法控制的成长、无法控制的发展。

　　比如举一个例子，电商可能比较符合鲨鱼鳍，原来没有人 做电商，这就是奇点阶段。马云到我那儿去，他说全世界达到 一万亿销售规模的线下店可能只有一家，但是线上店可以很快 达到这个数，他说将来达到10万亿，但是将来肯定会进入大挤 压阶段。电商现在竞争也很激烈。从这个角度讲，所有的企业 其实都逃不过这个，问题在于你怎么最早地自我发现进到第二 曲线，或者是说找到一个大爆炸式增长的机会，但是同时要尽 快找到新的起点。

　　海尔自己的发展过程。从1984年我们开始创业，到现在是 31年，我们基本上每7年有一个战略发展期，到2012年是第五 次发展，叫网络化战略，这个奇点还没有到。在这个过程当中 ，我们当然不是非常有意识地，基本上根据当时的市场尽快地 进入到第二曲线。

　　比如名牌战略的时候，很多企业在扩大产量，但是我们当时就 觉得应该抓质量，所以说当别人做产量下坡的时候，我们抓质 量开始上来。等着别人都开始抓质量，我们就开始做多元化战略。当时很多人说，我们要做专业化，不做多元化。当时喊这 个口号的实际上现在没有一个不做多元化的，都在做多元化。 签订WTO之后入关，我们又开始转到国际化战略。转到国际化 战略的时候，我们和其它企业很大的不同是，其它的企业“出 口创汇”，我们定的是“出口创牌”。因为这种战略思维，我 们就把它做上去。

　　说起来中国企业到现在为止，在国际上真正地成为国际名牌的不多。比如说家电，国际机构统计的中国的家电产品在国际市 场上占比销量占有49%，差不多一半，但是打着中国品牌的不到3%，很多产品给别人做定牌。说到家很简单，做定牌现金流 没有问题，利润也没有问题，但是真正做世界名牌很难。国际上有一个规律叫做一个名牌在某国之外也创成名牌，至少要赔 八年钱。为什么赔八年，我们能不能打破这个规律?我们在美 国赔了九年，九年就不赚钱。从两头来说，第一是研发体系、市场开发，后面的是市场营销网络你都没有，很多钱花了之后 都看不见。这是很多中国企业没有出去创牌的很重要的原因， 就是利润。我们自己这些年在国际市场上也赔了很多很多钱，现在我们的利润率大概在7%，我们最低的时候只有1%，赔的钱不是一百亿，可能更多。但是这个很重要，有没有想办法进到 这个新的曲线?没有这个坚定意识肯定不行。

　　张瑞敏：

　　我和查尔斯谈的时候，为什么在这个时候做?还没到这个位置的时候，你的收入、利润都非常丰厚，你在这儿做有利润基础。包括我刚才所说的国际化，我赔了那么多钱，但是多元化战略挣了这么多钱，能赔得起。我们销售到美国，一个美国的经销商销了我们的产品之后说销得很好，就找到我们说打他的牌子。第一，可以给你提价。第二，可以给你销售得更多。我说不可能，我宁肯再赔多少钱，也不能失去这个品牌。

　　员工价值第一指导思想与第二曲线是相辅相成的。要做第二曲线，人是第一位的。名牌战略大家都知道砸冰箱的那个情节。只要引进先进的设备就出产高质量的产品，实际上高质量的产品是高质量的人干出来的，人的素质不高，产品质量不会高的。我们首先的是解决员工的意识问题。

　　当时中国引进日本的全面质量管理，我对日本的全面质量管理在这之前还真是研究过很多。当时我觉得中国要引进日本的全面质量管理，关键解决员工的思想问题。当时有的中国领导人说我们有搞运动的经验，日本搞全面质量管理搞了这么多年，我们可能会很快把它搞起来。作为全面质量管理的运动可能很快把它做起来，但是没有深入到人心。全面质量管理很重要的一点是人的素质要高，再就是下一道工序是用户，不是一部分人的素质高，是所有人的素质都要高。员工把不合格的产品砸毁，不代表着质量就好了，代表着员工要认识到不合格的产品不能出厂。

　　多元化战略阶段，我们兼并了那些工厂之后，这个案例成为第一个进到哈佛商学院的案例，这是1998年，后来哈佛商学院又收到了很多海尔的案例，其实都是以人为中心。当时我跟他们的人说：中国的企业在国际上不行，为什么要收进我们的案例?他说同样的模式在不同的企业产生不同的影响，原因在什么地方?在于人。有的企业的人非常好，企业文化很好，他接受了之后就把它做得很好，有的企业文化不好就做得不好。

　　所以同样的管理方法在不同的企业产生不同的效果。当时这个案例叫“吃休克鱼”，是当时我们把不好的企业收购了以后，派了三个人去，就把那个企业救活，他们对这个很感兴趣。我自己干了三十多年企业，得出来的是“企业即人，人即企业”。所有的企业用再先进的设备、再优良的资产，都不会增值，要增值只有靠人。老百姓有一句通俗的话叫“死店活人开”。

　　我们原来的员工数不到800人，现在6万人，销售额原来348万，现在是2007亿元，我到这个行业的时候是资不抵债147万元，不是亏损147万元，应该是一个破产的集体所有制的小厂，现在是利润150亿元。线上交易额原来没有，现在548亿元。在国际市场上，全球白色家电连续6年被评为第一品牌，这是从2009年开始的，现在占有率已经到了10.2%。

　　张瑞敏：

　　我个人感觉到在转型或者发展过程中是不是都以“黄金圈”理论来指导自己?三个同心圆，最中间的是Why，再外面是How，再外面是What，我们认为是自内向外，而非自外向内，应该先以这个Why为什么考虑，而不是从外面What是什么向内考虑。简单地说，我为什么不能改变呢，我为什么一定是现在这个状态呢?如果从是什么考虑，那么就是说我现在已经是世界第一，何必要变化呢?

　　比如柯达，柯达已经是当时胶卷的第一，但是轰然倒塌，我觉得它是从是什么考虑。其实它是最早发明数码相机之一的，在数码相机不赚钱的情况下，受到华尔街压力，又回来做胶卷。其实我们也参与过这些项目，当时数码相机一年增加100万像素。但是它最后还是想做胶卷，最后就完了。

　　三个同心圆如果从内向外思考的话，一定先考虑为什么不能改变呢。要改变的思路一定是怎么去实现、怎么去做，一定有成果来检验，做了之后是什么成果，这个成果是不是当时所想像的?它一定是这么一个逻辑关系。再就是Why为主旨的闭环优化。从Why开始就想想第二曲线在哪里，于是再变，因此这个永远在循环。这是西蒙·斯涅克的一本书。这里头说明什么?还是取决于领导人你自己的思路是什么。

　　乔布斯有一句非常非常有名的话，就是“活着就是为了改变世界”。其实这个一般人做不到，至少我做不到。但是活着改变自己总归是可以吧?你的生活或者事业上，很重要的一点是活着就要改变自己。

　　下面从三个同心圆的Why开始讲起。为什么要改变，为什么要颠覆传统模式?我们实实在在面对的是：商业模式的颠覆、制造模式的颠覆、消费模式的颠覆。商业模式、制造模式、消费模式都要被颠覆的话，传统的模式还有什么不能颠覆呢?都要颠覆。商业模式的颠覆，传统的商业模式就是分工式，现在互联网就是分布式。制造模式，传统的就是大规模制造，互联网就是大规模定制。消费模式，原来是产品经济，互联网时代就是体验经济。最后一个是为什么的结论。

　　张瑞敏：

　　传统时候经典的东西就是分工式的，分工式的鼻祖就是亚当·斯密的国富论，国富论被称为西方经济界的《圣经》，国富论颠覆的就是分工论的基础。翻开《国富论》的第一章就是分工，举了一个例子就是别针，一个人把所有工序做下来一天做不了一根，如果流水线，一天可以做上千根。西方工业文明差不多200年，《国富论》1776年3月首版，1776年7月4日是美国的独立日，这是1776年发生的两件大事。

　　以《国富论》为基础，科学管理之父泰勒、组织管理之父德国人的马克斯·韦伯、现代经营管理之父亨利·法约尔把它发展得很好。泰勒把《国富论》的分工理论发展到极致，1911年他出了分工管理的科学管理的原理，他要做的是时间动作的研究，把所有的时间动作分解到最细，最后每个人在生产线分开，第一个做到非常成功的就是福特的汽车。

　　当时福特汽车和别人竞争，说一定要使每架汽车的售价低于500美金，汽车最低的时候大概达到了370美金，一下子把所有的汽车竞争倒了。原因在于什么地方?原因在于它是第一个在汽车上用了生产线，老百姓得到了实惠，它工人的工资也是最高的。组织理论之父是马克斯·韦伯，亨利·法约尔保证了流水线，保证了科层制组织。现在到车间看还是流水线，到管理部门看还是科层制组织。

　　互联网时代就不同了，为什么?互联网的零距离“去两化”，去中心化和去中介化。现在没有中心，谁都想成为中心，因为互联网来了。在网上谁都可以自己来做。就像现在的新媒体：所有人对所有人发布。所有人对所有人发布，谁都是发布者和听众。

　　在企业也是一样，给每一个员工充分发挥的空间。去中介化，本来有很多的中介的管理层，现在既然是零距离，中介何必要要?比如海尔原来有一千多人的评价机构，专门评价我们在社会上的工作人员你给客户服务得怎么样，然后评价谁是高谁是低，由此还决定他的薪酬。现在一千多人全部取消，让用户评价就算了。比如说物流，原来销售的时候打电话问用户他给你送的货怎么样，现在不用了，按约送达，超时免单，定的七点钟送达，超了时就免单了。在最厉害的时候，有的用户要求凌晨两点送到，他希望你送不到，送不到就不用付款了。用这个办法，把所有人都逼起来，你不要想这么多了。

    张瑞敏：

　　将来发电的方式，应该是分布式的。前两个月写《第三次工业革命》的里夫金到海尔去，他说反对奥巴马把美国西北建成一个非常大的风力发电厂，他认为那是错误的，他认为现在的发电就应该是这种分布式的，随便一个家庭家里一个太阳能，因为有互联网，可以把电联到电网上，多了就输到电网上，少了就从电网上下来，而且他还问我希不希望和他们一块儿到欧洲搞这么一个项目。同时他说中国的国家领导人跟他谈过，他认为互联网+三样东西：能源、通讯、交通，这才叫互联网+。

　　我说你说的也许是对的，因为从宏观战略上看就是这样，但是对中国来讲，现在最重要的是互联网+工业的转型。中国是一个制造大国，如果中国的制造业不能够转型，不能够和互联网连起来，不能互联网化，中国的工业就完了。我们的房子上也装了这么多太阳能板，如果现在的工业没有发展起来，没有在互联网过程当中跟上，你这个发的电不管再怎么分布式能源，供给谁?工业不需要了，你供给谁?他说也是。现在一定是把传统工业改造到互联网上。

　　制造模式的颠覆。原来我们就是大规模制造，现在就是大规模定制。大规模制造首先提出来的是英国的经济学家李嘉图，他提出来每个国家都有比较优势，以比较优势的理论为基础，你的国家在这个方面有比较优势，你就在全世界发挥你的优势，不可以赚到更多的资源，赚到更多的东西吗?中国改革开放的时候就是比较优势，我的比较优势是劳动力成本很低，资源很便宜。当时有很多人还提出来两头在外(原材料在外、销售市场在外)，我们就是加工。中国刚开始通过这种方式发展起来，发展得非常神速。

　　现在全世界可能打破了这种优势，过去等于三块：以中国为主的加工企业给了美欧这种消费国家，然后中东、俄罗斯这种资源国提供给中国资源，变成这么一种循环，现在美国页岩气有了之后，也不需要你这么做了。

　　“全球化的下一个趋势是洲际化”，这是欧盟开会时的一句话。为什么从“全球化”又缩到“洲”?欧盟比中国一半大一些，所谓的“洲际化”就是它一个国家还不如中国的一个省大，所以一个洲际化就和中国一个大国一样。原因在什么地方?把大规模制造变成大规模定制。

　　用户有一个个性化需求，如果要供给你的话，要到中国外包，三个月以后给你，可以不可以?不可能。所以说，洲际化就是为了满足大规模定制。美国的GE把在中国南方生产的热水器、洗衣机都搬回到美国去，而且他还在美国的报纸发表过一篇文章，说搬回去的比在中国制造的更有竞争力，成本还会更低。所谓成本就是当地制造。题目非常刺激，题目叫“让中国制造一边去吧”。

　　消费模式的颠覆，就是从产品经济到体验经济。传统经济就是一个产品经济，企业有很多供应商，企业把供应商的零部件、原材料变成产品之后，就给各级分销，给到一级分销商、二级分销商，最后到商店，由商店再到顾客。在这个里头，所有的顾客不知道全部市场的信息，他的信息是不对称的，所以说你说的好，我就接受你的。所以说，谁是标王谁就可以占便宜。

　　但是到体验经济的时候，用户参与了设计、参与了迭代，把我的需求让你满足，这是用户体验的迭代。在欧洲出来一个新词叫“换商经济”，用户只是在鼠标上决定他的需求，原来是品牌效应，我有品牌就行了。现在我在网络上感觉你这个品牌不好，随时就可以换，一秒钟就可以换，当然我说的并不代表现在的电商，电商可以去掉这些渠道，但是电商还不能解决用户的体验问题，用户只是更好地去进行选择。

　　为什么的结论，就是一开始我说的“没有成功的企业，只有时代的企业”。这是古希腊的哲学家赫拉克里特的一句话：人不能两次踏入同一条河流。互联网时代改变得特别快。比如道琼斯指数500有个评价，当时的企业平均寿命是60年，现在是20年。为什么?发展越快倒闭的时间越快。就是因为你不能很好地适应这个时代。企业应该随着时代不断地变化。

　　鸡蛋从里边打开，一定是新的生命;从外面打开，一定是人们的食物。这个鸡蛋可以说是两个意思，一是代表这个企业能不能重新孵化，能不能挑战自我重新孵化出新的生命?二是在企业里头的每一个员工，你能不能成为一个创业者孵化出来?当然，如果企业的员工不能孵化出来，更多不是他个人的责任，而是你没有给他合适的温度和湿度。对企业来讲，合适的温度和湿度不能去等待，你只能自己去创造。

    张瑞敏：海尔发展方向是企业平台化、员工创客化、用户个性化 

 

　　第二个圈是怎么做。海尔自己创造的是：企业平台化、员工创客化、用户个性化。搞好两部分人就行，一是外部的用户，二是内部的员工。原来科层制有非常多的层级。前几年我到美国的一个很大的企业去，它是国际化非常大的公司，我说你的企业有多少层级，他说有14层，我说你5年升一层的话，到退休肯定升不到最上面一层。企业越大，科层制的层级越多。

　　员工创客化，每个员工成为创业者，颠覆了过去传统的雇佣制。过去雇佣来员工就是听命于我。每个用户的个性化得到满足，颠覆传统经济的产销分离制。针对传统经济的内容，用企业内部变革，把它颠覆掉，最后就是共创共赢。

　　企业过去基本是零和博弈，我只管我的利益。比如说供应商来了，谁的便宜我要谁的，你的死活我不管。我曾经接触过GE的一个高层，我说你在全世界搞代工，你把别人的利润压得很低很低，我说你压死了怎么办?他说压死了还有别人上。我说你很不道德。他说我很道德，压死了以后到墓地上给他献上一束鲜花。

　　共创共赢和过去的零和博弈不一样，使得所有在上面合作的各方都能够得到利益。其实像写《君主论》意大利人马基雅维利有一句话说得非常好：如果做一件事情，不能使所有参与的各方都能够得到利益，那么这件事不会成功。即便成功，也不会持久。我觉得共创共赢、互联互通可能应该是互联网时代很重要的一个内容。

　　企业的平台化。科层制颠覆为网络化，企业成为互联网的一个节点，企业从出产品转为出创客。企业原来就是一个金字塔式的，现在把它变成一个网络化，和外界连起来，内部也互相连接起来。这个连接起来之后，企业的定性改变成什么?把企业从原来的一个内部以自我为中心的组织变成互联网的一个节点。这一点非常重要。

　　打个比方说，企业就是一台电脑，这台电脑如果连入互联网无所不能，这台电脑很强大、脱离互联网，你一事无成。企业现在也是一样，如果我连接到互联网上，我会得到各种资源互联互通。美国人写的《维基经济学》里头有一句话说得很好：世界就是你的研发部。我就把它改了一下，我说“世界就是我的人力资源部”。你这个人力资源不管有多少好的，都可以在全世界找到，为什么自我为中心呢?

　　企业如果变成互联网的节点，企业内部的人就从出产品转为出创客。企业的这些人不是在这里听命你出来多少产品，我是要变成创客的。这个也很具体的例子，很普通的85后的员工出来之后自己创业。所以，我觉得我们国家提的“大众创业，万众创新”真的是一个非常重要的创意，我们提的“人人创客”，每个人都成为创业者。

　　2006年获得诺贝尔奖的获奖者埃德蒙·费尔普斯写了一本书《大繁荣》，他说国家层面的繁荣源自于民众对于创新过程的普遍参与，就是民众都要参与这个创新过程。美国的发展非常快，我觉得硅谷起了很重要的作用，每个人都可以参与创业，如果没有这个创业、没有这个创业精神、没有这个创业氛围，其实国家很难真正繁荣。他另外还说了一句话就是：现代经济的基础就是创新体制的有效运转。

　　沙特富吧?沙特是现代生活，但是它不是现代经济，因为它没有创新体制的有效运转。沙特原来的财政收入是2600亿美金，今年只有1600亿，一下子减少了1000亿，现在油价不能比水还便宜，都要提，那么多福利也要没了。为什么?靠资源吃饭并没有创新保证。

　　我们是所有的员工没有上级，你来了不是听命于你的上级的，每个人都可以出来创业，几个人也可以出来创业，创业的过程可以整合全球的资源进行做。

　　科层制颠覆了以后变成了什么?使得所有的人变成网络化，没有上下级体系，没有上下级的三类人，第一类叫平台主，第二类叫小微主，第三类叫创客。

　　平台主不是你管多少人，而是这个平台上有多少人创业，你的任务就是服务员，是保证这些创业团队能够创业成功。小微主就是每一个创业团队，你的任务就是怎么样整合资源，真正把你的团队做起来，最后员工不是一个听命于上级指令的执行者，而是变成一个创客。

　　变成这么一种组织就变成一个开放的了，谁行谁就来干，所以这个资源就不再限于内部。诺贝尔奖获得者科斯有一个科斯理论，他有一个很著名的理论叫边界理论，边界可大可小，大和小取决于你企业内部所做的事，你做的东西比别人贵，你就不要做了。如果你内部的管理费用比外部的交易成本要低，你就扩大你的边界。为什么?

　　别人做一台赚一块钱，我赚十块，你为什么不扩大呢?但是这个科斯的定律有一个很大的问题就是所有的边界的扩大和缩小，都取决于企业内部的员工的素质。如果把全球的资源为我所用，能找到最多的资源进来，我就不需要这样了，因此互联网带来的企业从有边界变成无边界，因为你各种资源找来之后都可以做。

　　我们做了一个投影仪，有几个员工在网上看到很多孕妇有抱怨，说是怀孕之后坐在沙发上看电视很不舒服，能不能躺在床上看天花板。他们统计了一下，觉得这个需求还挺大，于是他们找资源。这几个人创业不像过去写报告给企业，你自己愿意做就做吧，企业没有资源给你，就自己在网上寻求资源。这个技术谁有?美国硅谷有。我们可不可以合作?美国硅谷说没问题，问题是你有多大的需求量，小的话就算了。将来这个市场空间很大，(硅谷的资源)就来了。再就是这里头有一个关键零部件做不了，唯一能做的就是美国德州仪器，最后由武汉光谷生产。

　　他们找来了风投，风投已经投了，现在已经更新了几代，再往前做不是仅仅做硬件，可能和影片发行连接起来。这个资源的连接，将价值链又连到一起。所以，互联网带来的会打破经济学的一个非常重要的规律，经济学原来的传统规律一定是边际效应递减，每一台最后的收益一定是递减，但是互联网带来的可能会做到边际收益递增。为什么?边际成本会趋向于零，再就是我不需要这个产品，围绕这个产品周围的用户会产生很多新的价值。为什么很多产品到最后硬件不要钱了，但是也可以会赚钱。

　　德鲁克说21世纪的企业都应该做到让每个人都是自己的CEO。如果让每一个人都是自己的CEO，那么就必须给他创造一个他可以创造的空间。 

　　员工创客化过去传统的就是“选育用留”，现在很多公司人力资源还是这四个字。“选”就是选来非常优秀的人，选来之后进行培育，培育完了之后进行使用，让他锻炼提高，最好的设法让他留下来，基本上是这个流程。现在我们有一个动态合伙人制，八个字“竞单上岗，按单聚散”，“单”是项目，谁有能力谁上。在内部做的时候，按单聚散，你能够行就留下来，你不行就另换人。这个和原来的制度完全不一样了。

　　哈维斯说所有的激励机制主要是两条，一是参与约束，二是激励相容约束。参与约束是每个人都愿意参加，不是你逼着他参加。二是激励相容约束，做的贡献和得到的报酬，与集团的目标以及集团要得到的利益是一致的。

　　改革开放以后，最符合这个的就是联产承包责任制。联产承包责任制很简单的是“先国家后集体，剩下是自己的”。不管打多少粮食，交给国家和集体的是定数，剩下的不定数是我的，你下地没人管他，他会起早贪黑。我们这个也是这样。没有人逼你，你一定要竞单上岗，但是这个单会很有诱惑力，也很有挑战性。现在到海尔来的，也有在外面创业很不错，也赚了不少钱的，他自己宁肯来这里挑战一次。

　　我们把每一个人叫做能量球，这是量子管理学，是丹娜·左哈尔提出来的。她个人认为这是东方文化和西方文化最大的不同，西方往往切割来分细化，越做越细，东方哲学往往整体地看问题。西医一定把很多东西分到最细，中医一定是辨证施治。她这个和牛顿的力学完全不一样，她说量子有很多能量球组成，这些能量球互相碰撞不会离开，会融合。融合之后又会产生新的事物。原子互相碰撞之后不会融合又会跳回来，又会独立地存在，那是什么?秩序。

　　传统管理就是牛顿的这个秩序。但是左哈尔的量子管理学在世界上推的也很多，实际上就是让员工充分发挥自己的脑力碰撞之后，融合成一种新的东西。我们总结出来叫“三自”：自创业、自组织、自驱动。你自己发现了市场的机会，可以确定一个新的方向、目标。刚才说的投影仪就是几个员工创业，然后在全球资源中自组织。过去一定是他组织，他组织一定听命于别人，自组织是自己推进的。自驱动，没有领导来管你，谁来管你?市场，市场的效果就是用户。

    张瑞敏：财务、人力、法务、信息管理这些部门的壁垒取消掉，整合成共享平台 

　　员工一变，传统的职能部门比如财务、人力、法务、信息管理这些部门的壁垒取消掉，整合成一个平台叫共享平台，这个平台要起到活而不乱。改革就是一抓就死、一放就乱，一抓又死。

　　驱动平台是事先算赢，而不是事后算账。我们把它不应该成为温度计，而成为温控器。这个房间里头可能是35度，你告诉我不是35度，是35.2度，对我来说没意义。我要的这个房间一定是25度或者是23度，最适宜人坐在这儿的温度，你的任务就是调整到这个温度，至于怎么调节，那是你的问题。所以说，很多部门是温度计，不是温控器。

　　美国管理大师德鲁克90岁高龄的时候，美国一个部门邀请他做一个报告，他坐在轮椅上，大家担心他坐不稳。当他坐稳了之后，全美的CEO竖起耳朵来听德鲁克要说什么话，德鲁克说的第一句话是：你们企业里最不懂企业的人就是CFO(首席财务官)。大家都觉得很诧异。最懂企业运营的就是首席财务官，他怎么会成了最不懂的了?德鲁克所说的非常有道理，企业要的是未来，不是过去。首席财务官他非常清楚的是过去，而不是未来。

　　这就是我说的你到底是温度计还是温控器。我们做了共享平台和驱动平台，给小微提供服务，就是用户付薪的原则。你变成了创业团队，不要再依靠公司来开钱，必须由用户来付新。要么解散，解散的损失算你的;要么你觉得他可以，你自己掏钱。最多的有掏5万、8万的，最多的一个平台主掏了20万借给他们，他们所有的压力很大，做不上的话这个钱谁给他还?借钱的人想的是借的私人的钱，一定得想办法把这个钱还上去。

　　古希腊历史学家修昔底德有一句话说的很好，驱动人类活动有三大要素：第一是恐惧、第二是荣誉、第三是利益。过去我们企业里头一个员工的恐惧、荣誉和利益都来自于他的上级，我就讨好上级就行了。但是现在对不起，你所有的这一些都是用户说了算。所以用户点赞你，可以，你会得到荣誉;用户如果差评你，你可能会得到恐惧。当然，用户最后给你的评价很好，用户付薪，你这个可能得到的薪金很多，当然我说的是创造了价值。

　　价值在哪里?我们把传统的损益表改成共赢增值表。传统的损益表第一栏是收入，然后就是成本和费用，收入减去成本和费用，再减去税之类的，得到的就是利益。我现在要求的重要的是用户增长，最后有边际效益。原来的损益表只对着产品，现在要对着用户。

    张瑞敏：颠覆的切入点是从用户转化为创客，创用户最佳体验 

　　再就是用户的个性化。从顾客转为用户，从交易的重点到交互的节点。其实传统时代的企业和互联网时代的企业是不同的，传统时代是顾客，但是互联网时代要的是用户。顾客和用户是不一样的，顾客是匿名的，用户是有名的。过去产品出来一百万产品卖给了一百万个顾客，但是顾客对我有什么意见，我不知道，我也不需要知道，我给了经销商，经销商卖掉就算了。但是在互联网时代，因为要满足用户的个性化需求，一定要让他参与，他们一定要有意见。这是不一样的。顾客就是交易的终点，一手交钱一手交货没关系了，但是用户是交互的节点。

　　雷神游戏笔记本就是当时三名85后的小伙子自己出来创业，成立了之后大概经过两年的时间，就从原来在市场上占有零到现在成为这个行业最大。所有的这些都是因为用户的参与，他找了用户的几十万条意见来改进，再往前做怎么做?再往前要做到软的部分去了，这里头可能有很多资源会参与进来，当然风投可能也已经投了两轮。

　　一个案例是智慧烤箱，这个烤箱不是烤什么东西卖给用户，用户去烤就算了。现在的烤箱是一下子集聚了很多用户，用户讨论的是烤出来的食品。这正是互联网时代所要的，不是卖产品，是卖生活方案。烤制的食品经过讨论之后倒推这个烤箱改进，不断地进行迭代。现在也有食材商进来，他也付费。因为通过你这个烤圈，可以卖出很多去，把各种资源通过这种价值链聚焦到一起去。

　　再一个案例是日日顺大盈家。通过这个平台销售的净水器与用户不断地互动，销量提升得很大。

　　另外是快递柜的案例，各个社区的快递柜有很多，我们做的增长可能是最快的，今年一年进到一万个社区，明年可能还要多，马上要进到B轮的风投。电商两大优势：一是便宜，二是便捷。你到电商买的东西就是便宜，再就是非常方便，一点鼠标就马上送来了。但是中国现在的电商普遍有一个问题，就是诚信在哪儿。快递柜主要解决一个诚信问题。社区和社群不一样。社区是一个地理概念，社群不仅仅是社区里的交互的人群。他们以社群为基本单位，创造很多诚信的东西。比如这是一个农场，它没有用农药或者怎么样，他们做了几次试验，不管是苹果还是大米，都非常受到大家的欢迎。

　　这个也是创造用户最佳体验。今年A轮投资了4个亿，我们当时要求没有人投资，你就不要干了;如果有人投资，你必须跟投，这些员工跟投了900万。其实这一下子把自己的身家也押进去了，有的人把房子抵押放进去了。B轮明年预计投12个亿，他们还要再跟投。这就是风险共担和利益共享的问题，如果IPO上市，现在投的900万可能变成9000万、9个亿，如果上不了市，可能也会打水漂，一下子把所有人的利益捆绑在一起。

　　用户的个性化。从产销分离到产销合一。大规模制造刚才说了，它就是一个产销分离，但是电商是去了线下的实体店，把一级、二级、三级经销商都去掉了，但用户的体验还不能直接实现。海尔互联工厂实现用户体验的无缝化、透明化、可视化，你的需求给到互联工厂，工厂直接给到用户，不需要线下店，也不需要电商，这个和传统时代、电商时代就完全不一样。

　　凯文·凯利说：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。公司是一个封闭的系统，如果你不开放，跟不上时代，没听说哪个公司永远不死。城市的地角很好，开了一个商店，这个商店死了，马上又有商店进来了。公司不行，公司如果不能融入互联网，几乎很难再生存。所以互联网时代，传统企业颠覆为互联网企业，就是生态系统，如果你能够成为一个生态系统可能就适应。

　　是什么。海尔正在进行中的探索实践的结果，思路：与德国工业4.0两维战略的比较;体系：并联生态圈和用户圈的融合;目标：自产自销到产消合一;是什么的结论。

　　机器换人，即使换成了也是工业3.0，那是自动化。德国人自己提出来的，他有一个两维战略来衡量是不是达到了工业4.0。还有一个纵轴就是企业价值，就是端到端的信息融合，简单地说就是叫CPS，也就是从虚拟的设计到实体的制造这两者融合起来。不是一个单独的工厂，而是面向全价值链地提供智能服务，这里面的具体很多，但是基本上智能制造并不是自动化。反过来说，机器换人这个效率高了，但是你不知道卖给谁，没人要，你何必呢?还不如叫它效率低呢。海尔的互联工厂跟德国工业4.0差不多，它们的企业价值是在纵轴上，我们企业价值是在横轴上，我们的纵轴叫用户最佳体验，就是怎么叫用户参与到互联工厂里头来。

　　这是一个科层制的金字塔，我们把它变成两个圈，一个叫并联生态圈，一个企业一定是串联的，从市场调研、到研发、到制造、到销售，是这么串起来的，过去把它说成瀑布式的，一级一级跌下来，找不到源头。现在把它变成并联，从研发到销售在一块儿，中间是谁?用户。外面是企业，内部是用户。为了用户的最佳体验，这个并联生态圈不断地进行改进，不断地进行优化。

　　这里有几个案例。洗衣机原来就是单独地洗衣服的，现在我给你提供洗衣服务。现在大学里提供洗衣服务的很多，我们的这个受到大学生的欢迎，为什么?第一，比较方便。第二，你上来洗衣服变成大学生创业的平台。很多大学生在这上头可以成为一个组织的什么什么长，可以自己有收入。第三，有一些创意可以实现。在北京的一个大学生提出来洗袜子机，他自己是做不出来，但是创意算他的，我们给他做出来，这个也很受大学生欢迎。冰箱也是这样的，冰箱原来就是储藏食品，现在变成一个美食服务，然后又成为第三方付费的资源。这么大的冰箱的量，这个食品需要量很大，很多提供食品的也进入到这里面。

　　最后的目标就是从自产自销到产消合一。所谓的产消合一，就是说生产者也是消费者，但是这个现在还做不到。这个如果做到就是3D打印，3D打印既是生产者也可以成为消费者，这都是一样。现在我可以让用户参与进来，可以实现一定程度的产消合一。比如这是一个空调，这是一个空调的壁挂机，一个用户提出说空调为什么方方正正的呢，为什么不可以另外的造型?他参照了北京鸟巢的体育场，在这种创意下，很多设计师设计成像鸟巢式的，用户的个性化需求又可以在手机上个性化可视，让你看到你的创意变成了怎样的设计、在生产线上怎么样制造。

　　“是什么”这部分的结论：“离开跑步机，融入互联网。”很多企业就是今年完成了多少、明年又提高了多少，就是在跑步机上跑，都是为了产量不断地做，为了产量第一，然后给经销商压货，压货之后库存大了，库存大了降价，然后削价处理，然后又为了争取更大的供应量，就是这么一个循环。在跑步机上跑，你看到前面显示跑了一百公里，停下来就是原地，一米都没有出去。所以在传统时代，以产品为中心，差不多就是这个样，但是现在需要融入互联网。融入互联网就是互联互通，共创共融，创造很多你想不到的东西。

　　这是马克思的陵墓，11月份我在伦敦开会，我到伦敦城郊拜访了马克思墓，马克思墓的下面有一段话：“哲学家们只是用不同方式解释了世界，而问题的关键在于改变世界。”我当时站在这个墓前看的时候，觉得这句话很适合我们今天的这个转型和变革。
　　他说的这话我认为是两重意思，一重是认识世界，第二重是改变世界。我们今天就是在认识互联网这个世界的同时，来改变我们传统世界的做法。在改变的过程当中，来加快我们对互联网的更深的认识。
　　谢谢!

　　提问：今年以来，大家感受得比较明显的就是在全国范围内“大众创业，万众创新”的氛围席卷全国，您作为第二次创业的企业家，对全国如火如荼的创业氛围怎么看待，又有怎样的建议? 

　　张瑞敏：我刚才已经说过了，就像费尔普斯在《大繁荣》里头说过的，这是一个国家、一个民族兴盛的必由之路，而且我觉得非常重要。到硅谷去，我会被它的文化深深地感染。硅谷有句话叫“疯狂即正常”。所有的事我认为都是正常的，那你就不要创业了，要创业，你就要突破你的传统思维。要有这种思维，那就不一样了。我跟我们内部的人也说，硅谷有一个比喻非常好，什么叫创业?创业就是从悬崖上跳下来，在没有落地之前，装备好一架创业飞机并朝着你这个方向飞走。当你没装备好这架飞机的时候，只有摔得粉身碎骨。

　　现在我们的人也是一样，你创业吗?可以，这个项目很好，有风投进来，你跟投;但是没有了，你这个钱就打水漂了，就完了，真的跟摔到悬崖底下去一样。我们国家“大众创业、万众创业”，形成一种非常浓厚的全民创业的文化，这是我们国家长盛不衰的非常非常重要的关键。

　　我从硅谷到纽约，我真的感觉到是两种不同的文化。我们自己总部设在纽约，用的全是美国人，我跟他们说：我们一定要人单合一，你们一定是用户付薪。结果12个美国人辞职不干了。美国人也是一样的，并不是所有的美国人都是创新的，因此你知道要把创新文化融合到每个人的血液里，这个太难了，但是我相信我们国家一定会走到前列。

　　提问：去年李克强在中央党校演讲时讲到“双创”，他说不仅小企业，大企业也可以有创客，他特意举了海尔的例子。“海尔全球创客大会”马上一周年了，员工创客这一年进展到什么程度，给海尔带来哪些效果，有没有员工拿到股份，今后的阻碍在什么地方?大企业能推广海尔的经验吗?如果能推广，它需要具备哪些条件? 

　　张瑞敏：大企业把自己变成内部的创业平台，在全世界的大企业，至少我目前还没有见到。我曾经到美国旧金山很著名的管理学家加里·哈默尔家里去，我们谈到这个，我说你给我推荐一下在美国这方面做得很好的。他说：我在全世界走遍了，现在在这方面搞颠覆的，最大的企业就是海尔。我们做的是新的探索，没有什么可以借鉴的东西，现在反倒很多的商学院做我们的案例。

　　根据你刚才提的问题，简单地说我们之前有2000个小微，整个层级结构没有了，原来的管理人员一万多人，要么你成为创业者，要是你离开，这个已经都改变了。完了之后，这两千个小微已经有200家左右成为自己在工商局注册登记的公司，他们真正成为独立的公司。这里头最大的好处是，很多的员工把自己的创业激情充分点燃出来，而且他觉得可以真正来实现自身的价值。就像康德说的那句话：人是目的，不是工具。所以，你把人作为目的，你给他充分展示自身价值，这就是最高的一个境界。

　　大企业要这么做的话，真的很难，我不知道他们难在什么地方。我做的这一点，必须放弃“三权”：决策权、用人权、分配权，每一个小微团队都有决策权，他们自己决定要干什么，他们也可以自己决定用谁不用谁，他们自己可以决定内部的薪酬怎么分配。当然一般的企业领导可能不大舍得放这“三权”。

　　提问：刚才在你讲的过程中，我听你提到说，每次在还处于爆炸式增长的时候，就要寻找新的奇点和新的曲线。作为一个企业的领导者，怎么保证你每次找的这个曲线或者奇点都是正确的?第二个问题，你也说到这个奇点新形成的时候非常困难，怎么确保所有的员工都理解并和你一块儿打造这个新曲线? 

　　张瑞敏：第二曲线没有别的办法，只能靠这个企业的领导审时度势去研究能不能及时转变。在某种意义上说，原来的第二曲线可能命运系在领导的身上。但是现在就不系在我的身上了，而是系在我打造的创业平台上，所有的创业团队你们自己去寻求，这个是多种多样的，简单来说就是满足个性化需求。在寻求过程中，有的可能会成功，有的可能会失败，但是总体上希望能成功。

　　这个改变了一个关系，我原来就是他们的领导，是管理者，我现在只是他们的股东，只给他们提供一定的空间。现在我说的创业团队，有的海尔不占大股，有的还占大股，但是不管怎么样，我和他只是股东的关系，另外是平台的关系。

　　第二个问题，你提的这个问题也是很多人在提的问题，就是员工怎么来适应?这真是一个非常大的问题。美国有一个被称为人力管理之父的尤里奇到海尔去，他说：根据人力资源管理的内容来说，你让所有的员工都变成创业者，这个很难。你怎么样让他们都有办法变成创业者?有的人天生就不可能成为创业者。我说你说得很对，你能不能把这个句子调一下?我不是把我的员工都变成创业者，我要使创业者成为我的员工。你不行可以离开，谁行谁进来。就像《维基经济学》中说的那句话，传统的企业是带有围墙的花园，但是现在的企业应该是一个开放的平台。

　　提问：海尔实行小微化，更多地注重消费者的意见、用户的体验，是不是家电产业技术比较成熟了、创新空间不大了，然后我们推行这种组织架构? 

　　张瑞敏：第一，家电的技术不是很成熟了，而是很不成熟，互联网时代需要重新来过。过去我们生产的是电器，如果从电器角度来讲，好像是没有多大改进的空间。但是现在要把它变成网器。我买回一个冰箱去插上电就能运转，这叫合格。但是在今天，能插上电运转，但是它不能上网，这叫不合格。但是如果它做成一个网器，它就完成变成一个新的东西了，你能不能叫它人机交换?所有的产品今后都应该是三种件，第一种件叫物理件。第二种件叫智能件。智能件是什么?所有里头的微处理器、智能器件。还有更重要的第三种件是连接件，连接件是能不能人机对话。按照传统观念来看它就是电器，真是没有多大成长空间，但是如果把它作为网器，它是一个新的东西。到现在为止，全世界并没有谁把它做得很好。物联网喊了很多年，在这个领域里头，原来把它做成电器，做得很好的、申请专利最多的是思科，思科1999年达到最高峰的时候就开始下降，为什么?发明了这么多好东西，怎么就是没有用户?这个要变成人机对话，没有人机对话一切都不存在。但是人机对话难了，凭什么和你对话?我不感兴趣。

　　你刚才提的两个问题，恰恰是摆在我们面前的新课题。

　　 提问：刚才听了一堂思想上的盛宴，今年去海尔待了三天采访过张总，这次又系统地聆听了张总的思想，有个问题更加清晰，就是海尔从适应引领互联网时代，从供给侧、人力、管理去适应互联网时代从而推进自己的创新和发展，从架构上进行小微化，从人力上推动每一个人成为创客，聆听消费者的意见去创新。但是在供给侧、生产要素中，除了人力、管理，还有很重要的是自主核心技术。刚才听了张总这么多关于人力方面的介绍，核心技术方面的介绍很少。有的人说得很极端，海尔只是注重组织架构的变革，而不注重核心技术，这个路子不知道能走多久。当然这是一个极端的看法，过往听之。海尔的这种小微化是不是分散了这种力量? 

　　张瑞敏：供给侧改革是70年代国际上先出来的，但是供给派改革不管怎么说，我认为简单的就是一句话，就是你能不能创造有效供给。但是你创造有效供给并不等于和技术划等号，技术是不是先行，是不是先进，不是由你定义的，而是由用户定义的。用户需要就是先进的，用户不需要就是不先进的。不管摩托罗拉还是诺基亚，我当时都到它们总部参观过，它的技术另我很震撼，但是最后都失败了。你能不能根据用户的需求创造技术，或者你的技术能不能为用户创造价值。如果不能，你自己待在那儿说，这个没用。你说我的核心技术别人都得不到，只有我有。所以我说，不是不要技术，而是通过我们这种模式，可以整合全世界最好的技术。我也参观过世界上很大的公司，索尼公司几千人的研发机构，现在怎么样呢?这个一定要根据用户的需求来做。这一点是非常重要的，这个不可以决然地把它分开。