数据显示,美国500强企业的平均寿命为35岁上下,道琼斯指数企业只有25%能活过50岁,改革开放以来,曾经作为MBA案例的中国优秀企业85%已经不存在。另一方面,在德国,有超过25%的中小企业“活”到100岁以上。那些长命百岁的企业到底做对了什么事情,才使他们实现了基业长青?

无论多么宏大的目标和构想,不能变成有效行动的,终将是空谈。适当的组织模式是企业实现目标的必要选择。伴随企业的诞生和发展,企业组织的变革从未停止,关于企业组织的设计及运行的研究不计其数。职能组织、矩阵组织、集团组织及其不同管控目标下的组织形式、阿米巴组织、网络化组织、敏捷组织、柔性组织……

尽管到今天为止,商学院的教授们对于“战略决定组织还是组织决定战略”这个问题仍然争论不休,对于习惯用实践说话的企业家们来说,这并不重要,企业家们只用行动证明:组织常新是企业永续的重要选项。衡量一个组织力量的真正标准就是能不能顶住突如其来的打击,能不能有效应对规划之外的事件。尤其在重大不确定性面前,组织能不能反脆弱,组织能不能活下来就是最大的战略。

一些企业,过三五年就要进行一定的组织方面变革,增强组织的竞争力、可持续发展能力、创新能力和适应能力。提高组织的整体绩效和效率,实现更好的业务成果和组织目标。

华为公司炸掉金字塔、成立干部部,进行铁三角销售组织建设,让听得见炮声的呼唤炮火等都具有鲜明的组织方面“多打粮食”的变革特点。海尔的基层管理者被称为“小微企业家”,他们需要具备自主经营的能力,并带领团队不断创新和突破。目前海尔已支持内部创业人员成立200余家小微公司,海尔的“人单合一”模式正是基层管理者自主经营和组织创新的体现。

但对一些人来说,组织是痛苦之地,内卷、竞争压抑着真正的创造力,人们无法满足于组织中的自我状态,却又找不到解决之道。正如查尔斯·汉迪说:“在我看来,有时候组织会成为禁锢人们灵魂的监狱。我自己在组织中工作时常常会有这种体验。”

组织是企业运行非常重要的引擎,是商业操作系统的核心驱动器和承载体。组织应当是有层级的,层级体现的是目标的分解原则,不同的层级对应不同的责任、权力和能力要求。通常,组织的层级越多,指令的传递链条就越长,组织运作的效率也会相应地降低,因此在组织设计的时候应谨慎地评估层级设置的合理性。

尤其步入数智时代,当前越来越多的企业追求扁平化的组织,就是为了提升组织对外部变化的响应速度。传统的科层级组织已经跟不上时代的步伐,刚性的组织模式需要打破,重构为一种全新的组织运转模式。

传统企业的组织,是建立在分工与目标的基础上的形态,其最重要的特点就是管理、是控制。往往利用人性之中的弱点,或者人生存时必要的条件,对组织内的人进行管理控制。传统企业的组织,更多的是高层发生决策,而中层负责控制,底层负责执行,是一种中央控制模型。而传统企业组织的弱点是反应速度很慢。

这种慢不是由于信息传播速度慢而造成的,而是因为决策速度慢。它需要由底层反馈,中层传导,高层进行决策,然后再原路返回,由底层执行。且不说信息在传到的过程当中,可能发生变异,单是决策速度就已经慢很多拍了。

大模型等AI技术和产业已成为推动社会经济各领域创新的重要手段之一,对各国企业、产业乃至经济的数字化转型产生战略性影响。在数智时代中,不仅需要考虑技术实现及其产业化问题,也需要考虑AI带来的组织变革问题。企业如何构建适合数智时代的组织管理秩序,尤其是适合数智时代的行动者规则、权力和行动,成为数智时代的组织变革管理研究的焦点问题。

在数智时代背景下,企业是一种无中心化组织,一种网状的模型,没有决策中心,而是顺态势发展而做出决定。这样的反应速度无疑大大加快,当然这对组织内部的人员要求也高很多,以至于可以出现分工的模糊化,每个人的多角色协作化。所以我心中真正的智能互联网公司,往往人数不是太多,并且分散成各个小团队,单点负责,迅速决策,需要组合时立即自由联合,任务完成后自动解散。他们并不依靠什么层级管理,更没有什么ERP或者什么 KPI,完全是一种任务驱动式的协作方式。

因此,在数智时代的企业组织,应该是一种以人为网络节点,各小团体相互链接的拓扑组织结构。从全局上来看,即是无中心化,无权威化,无固定组织形态的结构。

一句话,现代的组织,不是以“事”为基点,而是以“人”为核心。

第一,必须是平等的,由所有参与者共同拥有,组织最后的所有竞争力都来自成员的独立创新;第二,权力和功能必须最大限度做到分布型,也就是分权化或分散化;第三,组织的治理必须是分散的,没有哪一家或几家联合起来可以控制这个组织;第四,组织的可塑性必须非常强,即永远在不断地变化。

在以智能互联网为基础设施的企业社会,这种以人为网络节点、各个小社群互相连接的拓扑组织结构。改变了僵化的科层结构、直线职能结构,发展为扁平化、去中心化、自组织化、无边界化、简单化、平台化。逐渐形成以客户、产品为中心的组织,围绕客户和产品形成组织生态圈。企业和社会之间、各个利益相关者之间、组织内各价值创造体之间形成彼此独立、互相依存、相互影响和互动交流的有机生命体。