在山东能源集团塑造国企高质量发展新优势的背景下，山东能源兖矿能源鲍店煤矿以打造“精益化、市场化”管理体系为目标，聚焦人力资源与工程施工两大核心市场，通过制度修订、专班培训、机制创新，推动管理模式向“效能优先”转变。这场刀刃向内的改革，正通过一个个鲜活案例释放出蓬勃的发展活力。

　　人力资源市场：从“静态配置”到“动态协同”

　　“单面生产期间，综采一区24名职工跨专业支援掘进作业，既保障了生产接续，又让职工多挣了绩效收入。”综采一区区长靳顺奇介绍道。依托数智化人力资源市场管理平台，该矿打破专业壁垒，建立跨单位、专业乃至跨矿井的劳务协同机制，今年以来累计调配344人次，实现人力资源利用率提升12%。

　　技术技能人才共享成为另一亮点。每月初各单位通过“高技能人才管理”系统模块，申报设备维修、工艺优化、困难解决等需求，工会与人力资源部统筹安排技能大师“出诊”。以“双创基地”为辐射平台，让高技能人才从“工作室研究”走向“现场实践”，实现技术成果快速转化。全国煤炭行业技能大师丁奇带领团队深入综采工作面，成功解决皮带张紧变频器超速故障，并通过“短平快”技术协作模式，带动多个生产单位实现同类问题自主修复。同时依托“技术需求—人才匹配—效益分成”闭环流程，将技术攻关与薪酬激励深度绑定，让技能大师既有“面子”又有“票子”。目前，该机制已闭环处理技术需求17项。通过“名师带徒”“技能擂台”等载体，同步培养青年技术骨干，形成“解决一个问题、沉淀一套方法、培养一批人才”的良性循环。副总政工师林红表示：“技术变现与职业成长的双向赋能，让高技能人才从‘被动响应’转向‘主动创效’，获得感也更强了。”

　　工程施工市场：从“被动指派”到“主动创效”

　　在井下123上03辅顺，综掘一区工长李海龙正根据班组成员当班工作实际调整市场化分配系数：“老王作为当班支护钻手，利用巷道截割无法支护的富余时间，在后路进行地坪施工工作，系数上调0.2。”

　　该矿创新实施“三权下放”机制——工班长拥有一定的班内市场化系数分配权、区队享有工程承包自主权、机关科室具备非专业工程认领权。其中，后两项是基于该矿全面开启的“灵活用工”模式，由工程施工市场主体牵头，各专业科室协同配合，集中排查井上下零活工程，分月度以认领、指派、洽谈、竞拍等方式进行承包，为矿井工程施工市场高效运行，提供有力保障。今年以来，承包47项零活工程，综合创效112.15万元。这一改革打破传统科层制管理桎梏，通过赋予基层组织更大经营自主权，激活“毛细血管”层面的创效活力。“当班组能自主决定‘怎么干、谁来干、分多少’，职工就从执行者转变为经营者。”副总经济师兼党委组织部（人力资源部）部长王凯说道。

　　改革方法论：数字赋能+机制倒逼

　　“市场化不是甩包袱，而是通过精准核算激活要素价值。”副总经济师兼党委组织部（人力资源部）部长王凯指出，该矿构建“1349”工程市场模式，将安全生产标准化、设备回撤等工程量化成百余项标准化工序包，配套“六精六提融合管理系统”实现“工程抢单-过程跟踪-智能结算”全流程线上管理。同时，把人力资源市场作为“数据库”，根据转岗人员年龄、素质、技能水平、流动性等要素，建立转岗培训提升机制，加大各专业技能取证培训，将转岗人员打造成人才市场“蓄水池”。

　　这场始于机制创新的改革，正转化为实实在在的发展动能。正如矿长徐长厚所言：“当每个岗位都成为利润中心，每个人都是价值创造者，矿井就能打开高质量发展新空间。”(作者 殷岳 通讯员 马强)