潞安集团高效推进煤炭资源整合的科学实践

　　2009年，是令全世界记忆深刻的一年，因为突如其来的国际金融危机；

　　2009年，是让山西人特别在意的一年，因为别无选择的煤炭资源整合。

　　一年多时间过去了，国际金融危机的阴影尚难消弭，而煤炭资源整合的列车却已爬上了高坡。

　　回头看，我们无疑有许多经验值得总结；往前走，我们仍有许多工作需要努力。

　　山西的煤炭资源整合吸引了全国乃至世界的目光。资产评估怎样科学合理？资源价款能否及时到位？股权比例怎样合理分配？煤老板、地方以及当地老百姓等各方利益怎样兼顾？

　　带着这些绕不过的问题，记者走进了潞安集团。而一番深入的采访，让我们听到了潞安集团高效推进煤炭资源整合奏响的雄浑交响乐，看到了潞安集团交出的以资源整合速度最快、质量最高为答案的满意试卷。

　　整合之重

　　资源整合有多重？“多、小、散、乱”的粗放发展模式有多沉重，资源整合的意义就有多重大。因为这份理解和责任，潞安人心往一块想，劲往一处使，全力走好资源整合这步棋。

　　夏日的上党盆地百花盛开满目青翠，虽在烈日之下但无酷暑之苦，这样的环境不能不让人心生醉意。

　　在潞安集团会议室，巨大的电子地图显示屏上，如繁星般闪烁的点点红光标记着资源整合的丰硕成果：潞安、武夏、忻州、临汾、晋中、吕梁、新疆七大矿区，本部核心区、省内扩张区、省外战略区三大板块，400多亿吨煤炭储量，57座生产矿井，1.6亿吨/年产能规模……眼前的新潞安如此真实。

　　显然，这一仗潞安集团打得很漂亮。

　　2009年4月，省政府下发《关于进一步加快推进煤矿企业兼并重组整合有关问题的通知》，并宣告 “山西煤矿企业兼并重组整合工作领导组”成立。煤炭资源整合的攻坚号由此吹响。

　　4月的上党大地，草长莺飞，一派生机。坐在略显局促的办公室里，任润厚拿着这份文件仔细阅读着，手中的笔不时圈画着。虽然，对这件事早就知晓，但此时他的心里还是有种说不出的复杂。

　　任润厚，潞安集团董事长。在煤炭行业摸爬滚打了二三十年，任润厚深知山西煤炭的症结在哪里，这次省委、省政府的决心有些出乎他的意料，心里又喜又忧。喜的是，省委、省政府要从根上解决长期困扰山西煤炭发展的大问题；忧的是，如此大的利益格局调整能实现吗？

　　一系列文件的陆续出台，一记记重拳的相继挥出，任润厚看到了省委、省政府的责任、担当、勇气和智慧。这让他更坚定了推进资源整合的信心。他深知走好资源整合之路，对企业来说，既是政治觉悟的检验，也是战略眼光的检验；既是肩负的社会责任，也是难得的发展机遇。走好资源整合这步棋，必将为潞安集团今后的长远发展打下坚实基础。

　　在资源整合中，潞安集团坚持算大账、算长远账、算政治账，把推进这项工作作为“一号工程”来抓。

　　为了科学推进资源整合工作，潞安集团专门成立了领导组，从董事长、党委书记、总经理、总工程师到普通一员，每个人都踊跃担当责任。坚持特事特办，随时召开集团董事会和领导班子会，采取一事一议的办法对兼并重组整合中遇到的重大问题及时进行研究决策。集团领导包区负责，积极与当地政府进行沟通协调。

　　同时，他们抽调80多名政策水平高、业务能力强、工作作风硬的同志组成工作组，进驻相关市县开展兼并重组整合工作。充分发挥基层矿井的主力军作用，实行“一个主力矿带一个或几个整合矿”的办法，各矿党委书记、矿长和一名副职亲自带队考察调研，协调关系，确保整合矿井早进驻、早技改、早生产、早见效。

　　潞安集团把加强联系沟通、积极争取当地政府支持作为资源整合的关键环节来抓。主要领导亲自到相关市县拜访沟通，主动邀请相关市县党委、政府领导到集团考察，促进了解，增进互信，推动合作，使潞安集团与整合地形成了“亲如一家人”的良好关系，为资源整合创造了良好条件。

　　通过积极友好的沟通协调，整合各方有效解决了兼并重组整合中的资源价款、资产评估、股权比例、经营管理权限、地方权益以及当地群众利益等重大问题，扫清了资源整合中的最大障碍，使整合得以顺利推进。

　　这一轮整合，潞安集团在临汾、晋中、忻州、吕梁、长治等地，共整合矿井101座，产能3120万吨/年，资源30亿吨，经过重组形成了34个主体矿井。

　　整合整合，既要“整”，更要“合”。对整合矿井进行技术改造是“合”的第一步。

　　“我们要将所有整合矿井一次性改造建设为规模化、集约化、机械化、信息化的新型矿井。”从潞安集团煤矿管理中心主任张彦月的话语中，也许能体会到潞安资源整合的真正含义。

　　“这次整合，不仅是资源的整合，矿井的整合，更是文化的整合、人才的整合、价值取向的整合、体制机制的整合。”潞安集团党委书记王安民深有感触。

　　在7月1日晚潞安集团迎七一歌咏大赛上，第一次参加比赛的被整合矿慈林山矿选唱的曲目是《走进新时代》。这不是偶然的巧合，而是慈林山人发自肺腑的心声，也是所有被整合矿的真情共鸣。慈林山矿董事长田重阳这样总结慈林山的整合之路：加入了大集团，实现了大跨越，得到了大发展，走进了新时代！

　　潞安集团左权佳瑞煤业有限公司是潞安集团司马煤业公司将三家年产10万吨的小煤矿整合而成的。整合后年生产能力提高到90万吨。去年12月，记者来到佳瑞煤业新井建设工地，工人们正在为今年矿井的正式投产加紧施工。记者在现场看到，矿区四通一平及办公楼、宿舍区已完成土建，新井的主斜井已掘进一半以上，副立井和回风井已经实现了贯通。

　　司马煤业公司在左权先后整合形成了佳瑞、五里堠、阜生三座煤矿。总经理王建强告诉记者，他们将用一年到两年的时间进行技改，使这三座矿井均达到年90万吨以上的生产能力。

　　按照这个速度，今年潞安将完成14座矿井的技术改造，加上现有的7座生产矿井，年内生产矿井有望达到21座，总产能规模达到1710万吨/年，产量1170万吨；2011年将完成剩余13座矿井的技术改造，产能规模达到3120万吨/年。

　　日前，2009年全省工业企业30强评选揭晓，在国际金融危机影响最重的2009年，潞安集团交上的是这样一份令人欣喜的答卷：主营业务收入由上年的352亿元增加到498亿元，排名由第六位跃升至第三位。

　　整合之速

　　金钱是一种能量，只有流动才会产生力量。潞安集团之所以能快速完成整合，一个重要的因素就是“不差钱”。融资租赁的方式让资金像泉水一样流动了起来，也像种下了一粒种子，有一天它会长大，加倍的收获。

　　潞安集团能拿下整合推进速度第一的桂冠，绝非偶然。从潞安集团漳村矿与和顺县原凤台一缘煤业的整合时间表里，也许能看出些许端倪。

　　2009年6月开始接触，酝酿整合事宜；10月开始正式谈判；11月23日，签订第一份正式协议，第一笔资源价款支付到位；12月15日，正式接管，对井下设备进行完善，开始重大隐患整改。

　　2010年5月，采矿许可证等六证全部办理完毕；7月，所需变更手续全部完成；目前，两笔共计约6.3亿元的价款已基本支付到位；年底将达到90万吨的年生产能力。

　　这份时间表给人的感觉就一个字：“快”。快速接管整合煤矿、快速整改安全隐患、快速提升装备管理和质量标准化水平、快速达到规划产能，全面打造本质安全、集约高效的一流矿井，建设数字化、信息化、智能化的样板矿。当然，这样的快是在保证安全下进行的。

　　整合速度的背后是资金的力量。潞安之所以能够脱颖而出，潞安集团财务公司要记头功。

　　在当前整合矿井手续批办尚不完全符合融资条件，以及合作股东不容易跟进投资的情况下，资金问题就成了整合速度的“瓶颈”。

　　而潞安集团凭借骄人的实力、良好的业绩，不仅自身“身强体健”，积累了丰厚的资金基础，也博得了各家银行的“青睐”：银行授信额度上千亿！集团财务处长杨广玉充满自信：潞安融资没一点问题。按整合方案，整合补偿金需108亿元，而这一块银行授信160亿元。“瓶颈”一举变通途！

　　这其中，财务公司的设备融资租赁方案可谓突破资金“瓶颈”的又一神来之笔。以一缘煤业为例，融资租赁业务的工作流程是这样的：一缘煤业作为承租人提出申请——项目评估委员会审查主体资格及项目风险——租赁站确定选型配套——潞安集团财务有限公司作为出租人进行租前调查、内部决策——潞安环能机电设备租赁站作为设备管理部门组织技术谈判和商务谈判——财务公司与一缘煤业签订租赁合同、购买合同——进行设备验收、安装——支付货款——财务处理——租金结算——租赁期满租赁公司按设备残值收购——经营性租赁——设备报废处置。

　　融资租赁是个一举多得的好办法，一方面解决了企业短缺资金买设备的难题，推进了企业现代化矿井建设；另一方面，又防范了大规模基建投资带来的巨大潜在经营风险。

　　截至6月底，已有3套综采设备、11套综掘设备陆续到货。在此基础上，潞安集团又进一步拓展思路，实施了从综采综掘设备到电缆、轨道等成套设备融资租赁方式。到年底，将为整合矿井新增综掘设备41套、综采设备16套，在20个矿建成20个综采工作面、26个矿建成57个综掘工作面。2011年，所有整合矿井将全面实现综采综掘化。

　　同时，为保障资金快速到位，潞安集团专门制订了整合矿井投资计划，把今后几年的煤炭建设投资集中到今明两年，集中进行整合矿井的改造建设。初步排定资金128.7亿元，现已投入14.03亿元，其余正有序投入、梯次推进。

　　潞安集团总经理李晋平这样诠释潞安整合速度——整合速度决定安全、整合速度决定效益。整合得越快，安全管理就能越早到位，就能越早产生效益。

　　潞安整合速度的又一法宝是“绿色通道”。

　　在潞安有条资源整合绿色通道，集团各部门对整合矿井的方案、报告、请示、需要协调的问题等，能立即批复的立即批复，不能立即批复的，立即组织会议研究解决。

　　目前，按照协议已支付补偿金55.2亿元。所有整合保留的主体煤矿全部健全完善了 “五部一室”，各技改基建矿井又增设了1名分管技改的副矿长，增设了1个工程部。在新组建的煤炭主体企业中，均配齐了“六长”及生产、通风、机电、安全等各专业的工程技术人员和特种作业人员。有26座矿井已经通过验收，23座矿井复工复产。

　　整合之智

　　资源整合的快与慢，好与劣，无不显示出智慧。整合的过程是艰难的，看似轻松的步伐背后，是潞安人非凡的智慧，智慧可以让整合过程少走弯路，也可以让整合结果事半功倍。

　　每天能去孟家窑煤矿看看，赵明的心才能踏实。想想刚到煤矿时的情景，看看现在的矿井，他还是有点不敢相信眼前的一切。

　　赵明是潞安集团潞宁公司派到孟家窑煤矿的负责人，在潞安集团工作了20多年。用他的话说，什么样的矿咱没见过。但是，第一次来孟家窑煤矿，他还是傻眼了。

　　他不敢相信，这里还在用仓房式开采，就是老百姓说的老鼠打洞的方式，这是明令禁止的。这种方法安全性非常低，资源破坏量相当惊人，最高的回采率只有20%。

　　赵明没想到，就是一个各个系统很不完善的年产仅有15万吨的民营小煤矿，在他手里发生了翻天覆地的变化。潞宁公司接管煤矿之后累计投入5000多万元，对生产、通风、提升等各个系统进行了技术改造，矿井回采率由原来的15%左右已提高到60%，两年内这个矿就会变成一个大型的现代化矿井。

　　赵明没有什么化腐朽为神奇的特别之处，孟家窑矿的成功正是潞安整合策略的集中体现。

　　“以矿带矿”“集约化整合”等方法让潞安在整合过程中，事半功倍。

　　“以矿带矿”就是实行“大矿带小矿”“一个主力矿带几个整合矿”办法，明确目标，落实责任，充分发挥和调动了基层矿井的积极性、主动性。

　　“以矿带矿”得到了基层矿井的一片叫好声，后来又创造性地发展出 “以队带队”“以专业带专业”的新模式。

　　“以队带队”就是从井下生产队组中抽调经验丰富、技术全面的专业人才到整合矿井的井下队组中进行援建帮带，派职工学校的老师到整合矿井进行全员培训和特殊工种培训，同时从整合矿井的生产队组中选出部分学历较高、潜力较大的人员到大矿井下队组进行实习。

　　“以专业带专业”则是根据需要，抽调主体矿上企业管理、财务管理、审计管理等专业人才到整合矿井进行对口指导，帮助建立健全各项管理制度。

　　“集约化整合”就是不挑肥拣瘦，尽可能以县或区为单位，成片兼并重组整合矿井和资源，努力形成集约生产、集中管理的格局，最大限度地优化生产布局。

　　正是在“集约化整合”的指导思想下，孟家窑煤矿才得以做大做强，与它一起打包整合的五家煤矿成为关闭矿井，六矿并一矿，不仅产能翻了一番还多，矿井的寿命也延长了几十年。

　　目前，作为整合主体的潞安集团潞宁煤业公司共整合了宁武、静乐26座地方小煤矿，并将新建或改建成8座90万吨以上新矿井，一跃成为年产千万吨级的大型煤炭企业。

　　整合之幸

　　整合之忧，莫过于眼前利益、局部利益与全局利益、长远利益的博弈未能尽如人意；整合之幸，则在于整合各方实现了共同发展、利益共享。这是山西之幸，也是山西人民之幸。

　　6月的一个午后，张峰水库，微风吹来，绿波粼粼。

　　岸边，王德金和他的爱人静静地等待着鱼儿上钩。也许是怕扰乱了他的清静，时在夏季，鸟不鸣，虫无声。

　　看着眼前的美景，王德金感慨万千。一年前，随着煤炭资源整合的推进，王德金真正开始思考起企业和自己的未来。选择保持现状，意味着要继续“胆战心惊，无法入眠”的生活；选择被整合，又心有不甘。两难之际，一个偶然的机会他参观了潞安集团王庄矿，在煤炭行业近20年的王德金，作出了一个重要决定——与潞安合作。

　　一年过去了，说起当初的选择，王德金依然非常得意。用他的话说，与潞安合作让他的矿井一下进步了二十年。作为股东，目前正在中国矿大学习的王德金对于下一步发展已经成竹在胸。

　　俗话说，内行看门道，外行看热闹。王德金视煤矿如“孩子”，之所以对潞安一见倾心，正是看到潞安在资金、技术、人才等方面的巨大优势。用他的话说，把自己的“孩子”交给潞安是放心的，而且“孩子”会越来越健壮。

　　与王德金相比，原忻峪煤矿业主老张对潞安更是感激不尽。2006年，老张买下这个煤矿后，前后投入数千万元做了三年的矿井基建工程。快要投产时，被迫停产整顿。建矿的资金，一部分是他自己的，还有一部分是借的高利贷。高昂的利息，遥遥无期的投产日期，让他不堪重负，濒临绝望。

　　老张很早就表达了合资入股的意愿。2009年9月30日，他带头与潞宁煤业公司签署了整合协议，在重组整合后新成立的潞宁忻峪煤业公司中占了40%的股份。“原来只是为了挣钱，现在跟着潞安，是在做一份事业。”老张的欣喜和满足溢于言表。

　　潞安对重组整合的企业都严格按照现代企业制度设立了董事会、经理层、监事会，原来煤炭企业的管理人员和工人可以有序进入新的重组企业，有的在高管层，在中层上，建立了“六部一室”，依法让合作伙伴合法参与生产经营的管理，构建起了责权利相统一的统一体。

　　沙国华，原襄垣县故县联营煤矿的老板，现为潞安华润煤业有限公司董事长、总经理。一年多的整合使他真切地感受到潞安集团强大的团队力量、过硬的工作作风、雄厚的技术管理优势和真诚大气，更让他见证了煤矿的巨变：整合前年产60万吨，整合后要达到120万吨，2×60万千瓦的电厂已箭在弦上。按整合协议，潞安集团1.5亿元资金早已到位，另外还承担了关闭煤矿资金6000万元。新上项目和扩建改造需要的6亿元资金，任润厚专门组织了几次现场办公，拍着胸脯对他说：“有什么困难尽管说，我有100个亿供你们用，怕什么！”

　　感受、见证、感动，变成实实在在的行动。去年签订合同时，老沙一下子让给潞安4000万。他坚定一个信念——就是要和潞安合作！

　　作为煤矿主，王德金、沙国华和老张都得到了一个满意的结果。但是，潞安要解开被整合地方政府的“心结”，也不是件易事。

　　县里担心 “地方煤矿被整合以后的税收和产权收益”；乡村两级担心“煤矿易主，原来煤矿为新农村建设提供的资金是否要断线？”

　　被整合煤矿周边村民“靠煤吃煤”是一个不容回避的现实问题。潞安集团和当地政府密切合作，积极探索建立“以煤补农”的体制机制,与蒲县签订框架协议承诺整合保留矿井开工建设后，按煤炭销量每吨10元的标准提取资金，支持新农村建设和社会公益事业发展；在蒲县招工100人到潞安集团就业，还对兼并煤矿的部分原有从业人员进行安置，同时承诺煤矿完成整合后使用当地从业人员不少于从业人员总数的10%……

　　这些关系人民群众切身利益的焦点难点问题得到妥善解决，打消了当地政府和群众的疑虑，疏通了“症结”，避免了“顶牛”，整合真正成为了一项“惠民工程”。

　　在这次资源整合中，潞安一共重组了101座煤矿，最后保留了34座主体矿井。其中，有7个矿井是收购的，有26座矿井是控股经营的，还有一座是参股的，混合所有制煤矿占到了78.1%。整合以后进一步形成了跨地区、跨区域、跨所有制的发展格局，整合煤矿和地方政府、合作伙伴、当地百姓形成了责任共同体和利益共同体。

　　整合之治

　　非规模化不生产、非集约化不生产、非循环经济不生产、非安全达标不生产。新一轮资源整合，山西煤炭要实现质的飞跃。走过了漫长历程，付出了巨大努力，潞安离自己绿色新型能化大集团的目标越来越近了。

　　不少媒体在煤炭资源整合初期形容整合主体时，用到了“盛宴”“狂欢”等词语，其实潞安集团上下并不认同这种看法，仅仅是悬在头上的那把安全生产的“达摩克利斯之剑”也够让他们揪心了。

　　就从目前整合的34座开采主体矿看，水、火、瓦斯等安全威胁较大。这场“盛宴”远不如外界想象的那么好吃。难怪“安全工作永远是煤炭企业绝对的第一任务，是领导干部绝对的第一责任”“安全工作想不到就是失职，做不到就是犯罪”“安全工作功不抵过”这些话成了董事长任润厚的口头禅。

　　对于整合矿井的安全，潞安上下不敢有丝毫马虎。看看潞安华润煤业建立的“曝光台”就明白了。

　　“7月2日零时，107工作面前溜拆出后，末端未接防刮元件，失爆，并且开关两防锁未锁，处罚郭贵良100元。”

　　这是在整合矿井潞安华润煤业有限公司的 “三违”曝光台上的一项记录。在这里，一旦矿工有“三违”行为，马上就会被曝光，还得接受不同程度的处罚。

　　面对这种被整合矿参差不齐的安全状况，潞安集团把整合矿井的安全工作纳入集团“大安全”管理体系，将整合煤矿看作各个大矿（整合主体）的一部分。大矿针对整合煤矿成立专职管理机构，实施定期的监督检查、帮带和对口服务，逐步构建了整合煤矿的安全主体责任、整合主体的安全管理责任、集团公司的安全监管责任的“三级责任体系”，有力带动了整合煤矿的安全运转。潞安与煤科总院合作，在整合矿井推行了专家诊断制，发现问题，并提出对策。对于查出的重大隐患，集团公司拨款治理。

　　同时，潞安集团还严格实行了“高压线”管理，主体矿井和整合矿井的安全责任一视同仁。对新整合矿井，潞安集团严格复工复产验收，并根据省里的规定，制订了更细化、更规范的标准。“宽复工，严复产；快复工，稳复产”，不符合程序和标准的坚决不能复工复产，坚决杜绝带患带病复工复产。对触犯“未执行先探后掘、违规强行作业”等50余条安全红线者，一律严处：矿长免职，矿工开除。

　　此外，潞安集团还对新整合矿井强化了隐患排查治理。

　　新整合的上庄煤矿以前是一个民营煤矿，安全管理基础薄弱，潞安集团接管后及时修订了安全监管和安全目标责任制，开展了以查现场、查行为、查制度为主的“三查”活动，对查出的每条隐患严格落实到整改的人员、地点、时间、措施、复查人，做到事事有落实、件件有整改。

　　潞安集团安监局监察一处处长段爱虎说，通过6月份以来的动态检查、专项检查、季度检查以及专家会诊等形式，我们对上庄矿的安全状况进行了全面检查，目前共查出278条隐患，已整改268条，整改率达到96％。

　　严格管理的同时，潞安加大了安全资金投入，安全费用由原来的吨煤30元提高到50元，确保设施和装备过硬。

　　抓好安全生产是基础，借煤炭资源整合建立本质安全型矿井，提高煤炭产业的整体素质，发展新型煤化工，打造世界500强的国际化新潞安才是任润厚的目标。他清楚煤炭企业不能再走挖煤、卖煤的老路了，必须立足煤、依托煤、延伸煤，拉长产业链条，转变经济发展方式，走循环经济、低碳经济、绿色经济的新路子。

　　煤炭资源整合的成功固然令人欣慰，煤炭资源整合为潞安长远发展奠定的坚实基础更令人振奋。

　　放眼望去，潞安“十二五”的目标宏伟辉煌：亿吨煤炭，梯级能源，总量翻番，国际潞安。

　　——到2015年，潞安集团将通过续建、新建和对34个整合矿井进行现代化改造，保障煤炭产量的适度增长，保持适当的煤炭生产规模，使煤炭产量达到1.6亿吨。

　　——到2015年，按照“高品位、大循环、多联产”理念，把发展煤化工产业和新能源作为重中之重，不断丰富煤炭、电力、煤基合成油、煤基天然气、醇醚燃料、太阳能等多个层次的多种能源输出体系。电力装机达到420万KW/年，焦炭产能达到1285万吨/年，焦炉气制甲醇120万吨/年，二甲醚80万吨/年，煤基合成油产能达到741万吨/年，尿素300万吨/年。

　　——进一步做大硅产业链条，到2015年形成40万吨聚氯乙烯、5万吨工业硅、1万吨高纯度多晶硅、1000MW太阳能电池的生产能力。

　　届时，潞安集团的资产总额和销售收入都将达到2000亿元，实现利润200亿元。面向世界敞开怀抱的潞安将实现在资本、市场、制度、人才、技术、管理等多个层面全方位与国际接轨，实现潞安国际化，建成国际化潞安。跨入中国企业100强，跻身世界500强！

　　当我们为这一串串炫目的数字惊叹时，我们更有理由相信：潞安的明天更辉煌、更美好！（记者桂小纯 焦玉强 杨珏 齐作权）