在产业化背景和市场竞争的大格局下，直面营销时代是中国电视媒体无可逃避的选择。营销时代的电视媒体如何应对市场挑战，成为当下电视媒体所面临的一个很紧迫的课题。
　　电视媒体的价值链重组
　　电视媒体营销的产品当然就是指它向观众提供的包括新闻在内的各种节目。只不过它的营销相对间接，即它必须提供受观众欢迎的节目，以此获得收视率和影响力。作为广告商投放广告的依据，只有当广告商的真金白银落在电视媒体的口袋里时，营销过程才告完成。
　　根据这个流程，电视媒体的营销首先应该进行市场调查，了解观众的需求，及市场上同类节目的状况，创制出适应观众需求的节目或服务；更进一步，电视媒体还应分析研究社会发展趋势与观众的潜在心理需求，创制出连观众自己都未发现其需求的节目或服务，以此启发、创造需求。
    近年来，一些地方台纷纷进行业务流程再造。譬如湖南卫视的“快乐大本营”,节目虽谈不上原创，但由于该栏目在人事权、经济分配权、广告收益分成权上均有创新，因而创设的当年，其栏目的广告创收占了湖南台当年广告创收的三分之一强。电视媒体经营中像这样的业务流程再造其实很像大公司在策略管理中推行的事业部制，因而也需根据策略管理的需要适时扩张和收缩。但总体而言，今天的省级卫视由于其价值链的设置仍较为传统，且其节目的同质化倾向十分明显，因而面对日益激烈的市场竞争，各省的卫视正面临越来越尴尬的局面。其实，在当今各地推行的广电集团化过程中，媒体价值链的重组已被提上日程。
　　新的价值链强调制播分离，节目生产部门被大大压缩，这也就为节目制作外包创造了一定的条件。综合部除了有原有总编室的节目编排、购买等功能外，对市场的调查研究以及整合能力有所加强，与广告部的沟通也更为直接，基本体现出一个以营销为导向的格局。如果说这样一条简洁实用的价值链就其效率或反应能力对省级卫视有所借鉴的话，则该省级卫视价值链的主要活动中，综合部还须有战略研究的功能；节目部须大大强化其策划和组织大型媒体活动的能力；广告部则应配合电视媒体的策略目标，大大加强该卫视的自我营销能力。此外，作为一个大型电视媒体，为了对社会生活中各种事物保持反应，在构成价值链的主要活动中，新闻部应该是不可或缺的。省级卫视的价值链经此重组，可说是基本完成了生产主导向营销主导的转变。
　　打造策略竞争力，发展核心竞争力
    为适应营销需求而对电视媒体的价值链进行重组，其根本目的是要提升电视媒体自身的竞争力,尤其是独特性和差异化的竞争力。由于同质化竞争，省级卫视价值链的空间被大大压缩。为了有所突破，一些省级卫视已经根据自身的价值取向来建立自己的价值链。譬如，浙江卫视之于“文化”的专注；湖北卫视之于“公益”的偏好；湖南卫视之于“娱乐”的追求。所有这些努力目的都是一个：为了强化具有独特性或差异化的竞争力。
　　谈到核心竞争力，一般认为能够成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，即“买不来”，“偷不走”，“拆不开”等。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授在谈到入世直逼中国企业的核心竞争力问题时认为只有“知识”才具备上述特性，因而“知识”是21世纪企业的核心竞争力之所在。但实际上，仅有知识是不够的。最近新加坡学者就提出：知识应用，才是新的竞争优势的核心。
　　当电视媒体中进行资源整合时，首先想到的是创制有影响力的栏目，但就算创设成功，并形成品牌，难道这就称得上是核心竞争力了吗？答案显然是否定的，因为形成核心竞争力首要的一点是“偷不走”，亦即不可模仿性。由于现在很多优秀的栏目一经推出，克隆者便一哄而上，最终造成同质化竞争。所以想靠以前“一招鲜，吃遍天”的方法显然已行不通了。同样，由于形成核心竞争力的第二点是“买不来”，即不可交易性，因而虽然一些大台开始纷纷向国外的大型传媒集团购买一些制作版权，但也仅仅是做到在知识产权的运作上较为规范而已，并不能形成它们自身的核心竞争力。最后，由于核心竞争力所要求的“拆不开”，即资源的互补性。其组织制度本身就是一个互补的平台，一个人再重要，只有其融入组织才能发挥其作用。
　　（济南）赵瑞