高档次、相对市场份额低的搭便车品牌

　　这一类媒体品牌提供较高质量的服务，但在市场占有率中未处于领先地位，他们提供与领先品牌相同档次的内容，但同时注重对受众群的选择，将目标受众群集中于一个较小的范围内，缩小范围的标准可能是受众的消费能力、认知水平或是不同的视听时段。
　　这一类品牌通常不是集团中消费群最广的品牌，但因为拥有固定的受众群，因此赢得了相关广告商的青睐，从而获得固定的广告收入。如央视旗下的《读书时间》、《对话》、《天下足球》等栏目，这一类品牌节目在整个集团中属于搭便车品牌，先依托央视品牌集中受众注意力，再通过个性化服务筛选观众，从而获得稳定的受众群和广告客户。
　　另一种搭便车品牌主要是以模仿某一领域中的领先品牌从而顺带获利，如湖南卫视的《玫瑰之约》显然是跟随在其他台的《非常男女》等节目之后建立的搭便车品牌，尽管模仿的痕迹十分明显，但由于运作合理一样为电广传媒带来丰厚利润，《玫瑰之约》的冠名权就曾经拍出了790万元的高价。可见，搭便车品牌同样有丰厚回报。
　　经营搭便车品牌关键在于：（1）个性化，使品牌有别于领先品牌但同时能够提供高质量服务。（2）准确定位，保持较窄的忠实受众群，从而吸引特定广告客户。稳定较窄的受众群能吸引那些商品定位窄的广告客户，同时要避免盲目加大成本或调至相应冲突时段与领先品牌进行正面竞争，这样可能失去原有的固定受众，因为窄受众群的忠实度受多种因素影响，所以贸然改变原有的定位不但不利于提高品牌资本，而且有可能影响品牌价值。
　　此外，应避免定价策略上处于摇摆不定的状态或通过降价打折获取短时利益。搭便车品牌地位较为脆弱，容易受市场领先品牌定价行为的影响，所以，只有稳定自己的定价标准才能保证稳定的客户。不合时宜的升降价都会影响原有的品牌形像。

　　高档次、相对市场份额高的高路品牌

　　这类品牌提供高质量的媒体产品，在某一领域占有较大的市场份额，成为该领域的领先品牌，并由此带来了较高的广告售价，是媒体集团中盈利能力最高的品牌种类。如央视的《焦点访谈》、《春节联欢晚会》等王牌节目。运作这样的领先品牌关键在于珍惜已有品牌资源，不断创新，保持品牌的持久度。媒体品牌资本的积累过程较一般商业产品短一些，这得益于媒体本身的大众传播优势，但媒体品牌的衰落周期也大大短于其他产品。曾经名噪一时的《综艺大观》、《正大综艺》是中央电视台的王牌节目之一，但是因为创新的步伐缓慢，遂被受众无情地抛弃，所以不断的创新是保持高档品牌生命力的关键。
　　经营高路品牌必须确定一个明智的定价。尽管高路品牌意味着较丰厚的销售回报，但过高的定价缺乏持久性。由于媒体产品效用的模糊性，广告商无法对投放广告所带来的销售回报进行量化分析，面对过高的广告定价将会使广告商更为慎重地投放广告或转向其他媒体，甚至采用别的方法取代广告来进行产品宣传（如吉百利公司的巧克力主题公园、哈根达斯公司的高品位雪糕连锁店）。此外，高低档产品之间的价差太大会激生出其他中间品牌填补市场空间，从而侵占高路品牌的市场份额。如凤凰卫视，凭着异质化服务的优势走高路品牌的定位，但在价格上却始终处于中等档次，这样的竞争对手将对领先品牌产生巨大威胁，所以领先品牌必须确定明智的定价或抬高市场进入的门槛（如央视采取不断开播新频道来补充中间市场，抢占市场份额）。

　　低价位、相对市场份额高的低路品牌

　　这一类媒介产品以低廉的市场定价占有了较高的市场份额，从而提高相应的销售回报。由于媒体部分产品有发行、广告两次销售，所以高市场份额意味着丰厚的广告销售。而台湾的《中国时报》经营30年来，一直以小商户的分类广告作为利润的主要来源，针对小商户采取低价位的服务方式并提供各种优惠，使得分类广告的平均日收入为40万美元左右，最多时达到500万美元，基本上与每日商业广告的收入持平甚至略高一些。这样的经营策略也使得它在经济衰退时期，没有受到商业广告的萎缩所带来的经营危机的影响。
　　运作这一类品牌的关键在于压缩成本，不断扩大市场份额。这类品牌的优势不是服务的个性化而是大众化，所以价位低、信息实用、市场份额高是它追求的主要目标。

　　低价位、低市场份额的绝路品牌

　　这类品牌没有高的销售回报，没有有效的市场份额支撑，基本上是无法盈利的，是整个媒体集团运作的负担。而媒体集团内部这样的品牌恰恰占大多数，所以媒介集团能否强大在于如何甩掉这些包袱。而经营这一类品牌应积极地促使它向其他三类品牌转换。
相应的市场对策：（1）大幅度的市场降价，抢占低路品牌的市场份额，使自己成为低路品牌。这样做的前提是品牌产品必须是一系列共同分摊内部成本的众多产品中的个体。（2）通过改版推出一种完全改变受众期望值的超高档产品，打造全新品牌以截然不同的市场定位转变受众对已有品牌的刻板印象，从而成为搭便车品牌或是高路品牌。

　　（武汉）胡亚平