在张瑞敏带领海尔创新创业33年的历史中,恐怕没有哪件事比“砸冰箱”更为人们津津乐道。可在当初乃至以后很长一段时间,对于如此激烈的举动,难免有人不理解。但20年后,当同样一个举动被用在颠覆海尔组织层级上,两相关联,他们才深有感悟。

　　1985年,张瑞敏收到用户来信,说厂里电冰箱的质量有问题。他带人检查仓库,发现400多台冰箱中竟有76台不合格。那时,一块钱能买十斤白菜、一斤多花生油、六两猪肉。一台冰箱两千多元,顶一个工人三年多的工资,就算这样仍供不应求。因此有干部建议,不如便宜点卖给员工吧。

　　但张瑞敏最终决定,让生产冰箱的人亲自把这76台不合格的冰箱全部砸掉,并表示,当月自己的工资全部扣掉,但之后再出现质量问题,谁出问题谁负责。

　　三年后,海尔捧回了中国电冰箱史上第一枚国家质量金奖,由此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领军地位。

　　2005年8月,海尔被选定为北京2008年奥运会的白色家电赞助商。一个月后,张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出,为在全球市场竞争中取胜,海尔要以“人单合一”全新模式实现员工和用户两大要素“端到端,零距离”。轰轰烈烈的“砸组织”就此开始。

　　为实现这一目标,张瑞敏先是探索建立“自主经营体”,将组织从传统的“正三角”转为“倒三角”,之后又在2012年毅然决然将中间层完全去除:一万多名中层管理者,要么创业,要么离开。很多在海尔工作了十年以上的老员工,职业生涯就此被彻底改写。

　　到2017年底,海尔这个大型航母已被拆分出200多个创业小微,组成超级舰队,有3800多个小微节点,其中55个小微引入风投,19个小微估值过亿。最早进行小微化探索的雷神,更在2017年正式登陆新三板。

　　从“砸冰箱”到“砸组织”,除了同样痛苦而激烈,在不少人看来,相同的一点还在于把准了时代脉搏,尤其是比市场先行一步。但透过现象看本质,张瑞敏指出,两件事最根本的共同点在于,海尔始终在追求“人的价值第一”。

　　1985年还是海尔创业初期,目标是做到国内冰箱第一,所有一切服从于这个目标。那时,在所有企业都认为只要引进国外先进设备就能生产出和国外一样的产品时,张瑞敏就清醒认识到,人的素质才是第一位。砸冰箱,正是为了提升人的素质,尽快让员工树立起“问题产品绝不能出厂”的质量意识。

　　2005年,全球化和网络化时代带来用户体验的变革。这时,很多企业都在为如何触网、如何转型而焦头烂额。砸组织,同样是从提高人的素质出发,让员工成为直接面对用户的“网络节点”,快速了解用户需求,并快速对用户需求作出响应。

　　张瑞敏曾说过,企业说到底就是人,管理说到底就是借力。如果用一句话来概括这两个故事所体现的海尔管理哲学,那或许便是:永远凸显人的重要性,永远从人的内在因素去推动企业变革。