春天里的“冬天”，创智高层这样描述公司现在的生存状态，其意思是虽然2002年创智的业绩已有春日回暖的征兆，但与此同时也在操作着一次整合自身的内科手术。“哪有50%员工突然待岗的事？只是北京总部有7个人待岗。”丁亮否认创智遭遇待岗危机，但他同时也承认，自去年以来创智运作着一次大的整合，这也是一次大规模收缩战线的行动，丁亮已经把目标锁死———未来的创智战略是“专注＋整合”。“去年创智的行动是整合产品线，今年是整合部门，众多的事业部将不再设置。”丁亮说。

　　创智科技不属于中国软件企业的第一方阵，但受“大跃进”模式的影响，创智科技数年来的遭遇却在中国软件业中较为典型。

　　-软件业跃进

　　多元化———国际化———招募精英，与创智类似，“大跃进病”在中国许多软件企业盛行着，近年来走这条发展路线的软件企业很多，用友、金蝶、东软、金山等都纷纷提出一个个“伟大的目标”，并通过收购、上市等手段来实现“超常规发展”，“软件航母”和“做第一”的口号不断响起。

　　中国软件业“大跃进”浪潮中更著名的一个案例是“托普软件急招5000位软件工程师”事件，消息一出，托普乃至其董事长宋如华立刻遭到了大面积的质疑，事情也很快露出了败相，至2002年年底不但招聘计划流产，即使少量被招去的人也被安排到西部地区销售电脑去了。“除了软件不做，其他什么都做。”早前信息产业部一位高层领导这样评价托普，之后更有人指出，宋如华大张旗鼓投资的多个软件园实质上都被变相转为房地产项目。

　　事实上还不能简单地将创智科技等一批软件企业同托普相比，因为创智科技不仅有自己的软件产品，而且在软件市场有着一席之地。但如果回首他们的行动轨迹，资金膨胀———战线拉长———遭遇寒冬———全面收缩，却可以认为这不应是一种巧合，换一句话说，如果所谓“过度发展综合症”存在的话，这些企业都曾或多或少的感染上这种症状。

　　“走上大跃进之路，有冲动的原因，也是因为有内在的压力。”丁亮这样分析中国软件业的跃进意识。

　　三年前的资本市场要比现在温暖得多，一批软件企业通过直接上市或是借壳上市，一夜间从资本市场融得了自己滚动数十年也无法滚起来的大量资金。另一件当时对中国软件企业有着巨大刺激的事情是印度软件业的崛起，几乎所有的企业都在喊“必须做大，做大才能做强”、“中国一定能够赶超印度”，因而他们在两条线上开始挥斥资金前行，一条是扩大自己的规模，另一条是采用并购，吃掉别人。

　　“当时的情形是形势推着你走，很多人都在劝你应做这个，投资那个。”丁亮回忆说，2000年创智在长沙设立多个事业部，包括开发电信软件、计费软件等等，众多事业部的出现恰如孵育出了一批小公司，每一个都希望自己能够做大。“事业部的目标指向了当时正在孕育的二板市场。”创智科技总经理林惠春说，在IT业持续升温的时候，人们的行为是出乎常理的，在2000年年中创智内部要求创建一个大型商务网站的呼声极高，当时的形势是如果你不搞，就会被认为是贻误商机。

　　-膨胀的链条

　　创智的大规模收缩战线开始于去年，最早开始的是整合产品线，至今年年初终于开始了其核心操作———整合部门。

　　创智现在正忙于人事操作———将集中了近700人的软件工程师和服务队伍重新整合，整合的手段并不复杂，一种形象的说法是合并同类项———将各事业部的设计人员整合在一起，将服务队伍整合在一起。创智高层似乎对“过度发展综合症”这个说法并无兴趣，但他们承认整合是因为过去小团队、小事业部个人的空间已经很狭小。知情人说，IT业持续的不景气成为创智的转折点，进入2002年后，创智开始酝酿砍掉部分生产线，这种形势下部分员工如果不转岗，接下去的只有下岗。

　　“一个重要的事情是员工对岗位的认识问题，包括对软件业的认识问题。”林惠春很激动，他说已多次向员工讲过这样的话———在某种程度上，软件公司员工与服务业者并无区别，只不过你的操作工具是电脑。林讲此话的意图很明显，那就是创智员工必须尽快硬着陆，这一着陆包括心态和职位两个方面的着陆。据说，为了此次着陆，创智还特别成立了调整委员会。

　　“创智什么没有做过？教育、数码都做过，还有人劝我投入房地产。”丁亮说，如果时光能够倒流回三年前，那么他的战略只有一样，就是“专注”，意即打造并完善自己的核心产品。

　　丁亮始终没有承认“自我膨胀”这个字眼，但三年前他的想法绝对和现在不一样。2000年至2001年，是创智国际化呼声最高的时候，在谈到如何才能实现国际化的问题时，当时总裁丁亮认为：为了确保国际化的成功实施，一支优秀的具有国际视野的管理团队是必不可少的，中国软件业从来就不缺编程人才，但却少有软件设计和技术管理人才，这是中国软件业不敌印度的又一重要原因。

　　丁亮膨胀了，与他一起膨胀的还有招募来的精英和突然冒出来的事业部们，在突然间扩大规模后，并未能同时占领更大的市场，相反创智的事业部把盈利的希望寄托在了资本市场，其中创智数码就曾请京华山一做过策划，全力冲刺上市。

　　“当时有些事业部一心想做大，希望公司给政策，想通过上市融资来获得发展，而不是想通过扎实的工作。”林惠春说。

　　其实托普与创智有着相同的思维，按照托普设想的“圈钱圈地圈人”计划，只要抢先积蓄了中国优秀软件人才，在“拿单子”的竞争中就会有优势，公司业务就会蒸蒸日上，利润也会随之而来，对人才的回报自然不成问题。但是，在这个看似完美的链条上，托普似乎忽略了其他因素。后来，托普高层也不得不承认，“因为招聘数额太大，进入门槛相应降低了，部分录用的员工素质离公司要求有差距，新员工对企业的未来缺乏足够的信心。”据“招聘5000软件工程师”的操盘手———原托普软件产业化推进部总裁刘代俊介绍，托普原计划招5000人，实际只招到1000多人。去年11月，托普摘下了招聘广告牌，将招聘工作暂停。

　　另一个引发软件企业综合症并发的原因是对未来政策走向判断的失误。“创智在扩大队伍之后，一心希望将来在期权问题上获得突破，希望通过期权来稳定队伍。”丁亮说，但中国证监会对期权政策的迟迟不明朗，使得他们的期权希望落空。

　　-多元化还是单元化

　　人员待岗或转岗、企业收缩阵线，患上“过度发展综合症”的企业正处在消化不良阶段，这些只是中国软件企业在浅层上遭遇的冲击。透过“过度发展综合症”表面，其更深层直指中国软件业的核心问题———软件企业究竟该走多元化道路还是单元化道路？

　　有人向丁亮提出了这样一个问题：你收缩战线，强调专注，但你去年增发融资是5亿元，如果融到的是50亿元，市场还是那么大，你怎么办？丁亮现在的回答很显然比过去成熟，他说：“我们已经把这个问题研究透了，5亿专注的是产品，有50个亿或是更多资金，就应该去关注产品链，如果有钱可以收购产品上下游的企业。”

　　华夏证券研究所的董志强认为，中国的软件公司现在不是太大了，而是太多了，他说：“微软也是围绕‘视窗’开发一系列产品，关键在竞争力。”“现在感觉到最缺乏的是核心竞争力，和印度公司相比竞争力不够强大，产品不够优秀。”林惠春也有这样的感受。