5月29日，《财富》评出2003年度最受尊敬公司，佳能从2001年计算机行业的第11位跃升至第4位，仅次于微软、戴尔和IBM三大美国IT巨头。

　　在这一辉煌成就的背后，佳能把60％的产品生产转移到了中国，中国已经成为佳能名符其实的后院工厂，但一个显著的变化也随之而来，去年投资1亿多美元的苏州生产基地完成后，在中国投资设厂的计划已经基本完成，佳能中国开始在销售领域快速变革。

　　去年年底，佳能中国队伍不足百人，目前已经膨胀到300人，年内达到450人左右，而即将在7月成立的北京销售公司则意味着佳能重塑中国销售链开始加速度运动。

　　曲线变捷径

　　“上星期我们刚刚拿到商务部的批准，允许我们在北京成立销售公司，7月1日新公司将正式开始运营。”佳能中国首席运营官藏重信隆表示，这是今年佳能中国组建营销系统至关重要的一步。

　　从去年拿到10％内销权开始，佳能在成都、重庆、沈阳、西安等城市成立了一系列销售部门，在华南地区建立了广州分公司，华东地区建立了上海分公司，而北京分公司的成立，意味着佳能把中国分为华南、华东、华北三大区域市场的布局初步完成。

　　佳能中国总裁足达洋六把目前的扩张称为“第二阶段”，第一阶段主要是对工厂进行投资和管理，第二阶段则是对市场的投资，设立了自己的市场销售部门，培训销售人员，快速提高市场占有率。

　　目前，在中国市场，佳能的占有率方面并不乐观，比如复印机，虽然佳能在全球市场已经称王，但藏重信隆表示复印机在中国的具体数字不方便透露，只是说，佳能既不是第一，也不是第二，也不是第三，“你应该知道了吧”。

　　一组佳能自己提供的数据也显示出佳能扩大在中国销售的迫切愿望，在中国大陆地区的销售额只占全球的1.2％，而佳能在中国生产其全部产品的60％。

　　在获得10％的内销权之前，佳能中国市场的销售活动是由佳能（香港）有限公司负责，而佳能（中国）有限公司主要行使投资职能。虽然公司经营范围除了投资外也有“销售投资企业之产品并进行售后服务”，但没有拿到内销权之前，这只是一句空话，佳能（香港）北京办事处能做的只是帮助佳能（香港）“促销”而已。

　　通过佳能（香港）进入中国市场则是一条漫长的曲线，佳能中国生产的产品先由日本总部购买，再由佳能（香港）卖给有进口权的中国总代理，总代理再卖给各级经销商（见示意图）。

　　佳能中国获得10％内销权后，这个曲折的路线变成了一趟地地道道的直通车，“现在代理商有两种选择，要么像原来那样进口，要么从佳能中国购买，目前从佳能中国购买的已经占到30％”。

　　佳能的目标是让30％这一数字在未来两年内达到100％，有如此成熟的生产基地，当然没有人会舍近求远。

　　10％的内销权则还意味着理论上佳能可以在中国销售其全部产品的6％，这对中国目前实际只占全球1.2％的销售额来说，足足有4倍纯增长的提升空间。虽然6％相对于佳能传统市场（美国、欧洲、日本各占30％）的比例来说还很小，但藏重信隆表示：“这个份额变化很快，五年前，中国相机份额第一是理光，但现在理光已经彻底退出相机市场。”中国市场比较特殊，在世界排名很靠前的企业在中国销售额并不一定高，这个市场正在经历从成长到成熟。

　　“这只是开始，目前中国市场还处于一个相对平缓的增长，但到2008年后，中国市场的成熟度足以使佳能获得更高的市场份额。”佳能中国总裁足达洋六对中国市场显得信心十足。

　　渠道扁平化

　　佳能的信心也许是有根据的，比如数码相机，去年佳能才开始大力销售，一年后，佳能已经成为第二名。

　　“nothingtoolate。”藏重认为，两年之后，佳能会让对手们大吃一惊，佳能在美国和欧洲基本没有什么工厂，而中国生产佳能全球60％的产品，利用这一优势，佳能正在进行一系列渠道扁平化的尝试。

　　中国的政策是不允许佳能这类企业进行直销的，但佳能一直在研究如何尽可能简化渠道，比如由工厂直接运到经销商，跳过一些中间环节。

　　这跟政策也有关，由于佳能工厂生产的产品以前全部外销，而外销的产品零部件是全免税进来的，而内销则要收税，这就使两者甚至连原料存放仓库都要分开。

　　如何在不干扰工厂生产的情况下实现某种程度上的直销成为佳能十分关注的问题。

　　另一方面，为配合这种类似于直销的销售方式，佳能中国成立了专门的物流部门，目标是在定单下达3天以内将货物送到目的地。

　　到5月底，佳能已经在各大区域建立物流分销中心，北京、上海、广州的分销中心分别覆盖华北、华东、华南的客户；在今年年底前，佳能还会开始另外4个中转仓库的运作，用以进一步缩短运输的在途时间，同时不断完善运作流程。

　　除了把部分业务外包给三菱物流外，佳能公司使用自己的物流电脑系统来进行采购、仓储、处理客户订单和安排运输等一系列工作的管理，同时还在各个区域设置物流岗位的人员，负责跟进客户订单和监督指导第三方物流公司的仓库管理和运输等工作。

　　佳能去年底还委托物流公司开始对整个中国的道路，特别是高速公路状况进行调查，并在全国选择大约40个配送地，主要是针对零件部分进行配送。

　　“现在还不成功，我们自己的控制重点应该放在哪个环节，还不太清楚，”藏重信隆坦言，“作为销售公司，佳能在中国的经验很少，还没有完整的管理制度，我们的销售网络、售后服务的网络也不够，今年还要增加8个销售分部，我们的目标是2005年全部开放的时候，作为正式的销售公司，销售额是目前的3倍。”

　　屯兵打基础

　　在积极尝试渠道扁平化的同时，佳能把到2005年之前的这一年半定义为拼命做基础建设的阶段，在欧美花了20年时间完善的制度，现在中国准备用两年的时间来完成。

　　“现在这里每天都有不少新鲜面孔，即将成立的北京销售公司将有150人。”在嘉里中心的佳能中国总部，一位资深员工说现在不认识的人越来越多了。

　　总部职能的变化也带来了员工的迅速增多，由于原来佳能（香港）和佳能新加坡公司的职能大部分转移到北京，各大领域业务的高层管理人员，如佳能办公设备和光学设备等不少高层员工纷纷由香港和新加坡等地迁移到北京；而北京作为佳能亚洲营销中心后，营销系统的外国员工也有不少开始常驻北京总部。

　　据称，到2005年时，员工总数将达1000人。

　　在销售人员快速增长的同时，佳能开始请咨询公司对销售人员进行培训，并专门成立了教育部。

　　日本总部方面也派出相关的专家进行培训工作。

　　除了对人员进行培训外，佳能也针对在中国开展赊销业务进行了一系列准备。目前，佳能中国的销售都是现金交易，先收款，后发货，这种方式对扩大销售业绩十分不利，但如果要进行赊销，佳能还面临财务制度、信用管理制度、绩效考核的制度等方面的考验。

　　目前赊销的尝试还存在一些问题。比如银行系统，佳能在网上银行业务开展较好的招商银行开户交易，但由于银行之间的互联互通不够好，不时导致发货时间延误的情况。但对佳能而言，是否赊销只是迟早的事，目前能做的就是尽早发现可能出现的漏洞，减少正式启动时的风险。

　　利润控制之门

　　虽然已经在销售产品，但到2005年佳能中国拿到进口权以前，销售的产品种类只局限于国内工厂生产的部分，而佳能中国销售模式中最核心的部分——利润模式——也只是暂时的。

　　“一直以来，我们工厂的产品全部是由总部购买，总部根据研发等费用情况加价后，再卖给全球各地销售公司，在全球实行比较统一的售价。”藏重信隆说。

　　但在佳能中国2005年获得进口权之前，佳能中国无法通过进口获得产品，产品线受到限制，佳能日本总部也无法像过去那样控制产品的利润。

　　佳能产品基本定位在中高端，佳能也非常注重产品的研发和创新，但各个地方的工厂在使用各种专利和新技术时基本是免费的。

　　中高端的产品定位也带来了较高的利润，在5月份刚刚公布的2003年第一季度财务报告中，佳能的合并净销售为60.96亿美元，与2002财年第一季度同比增长12.4％。

　　由总部控制利润的方式对保持较高的利润增长无疑是关键的一环。

　　如果无法通过总部控制利润，很可能导致各个工厂以低价位出售产品冲击佳能其它市场的利益。

　　“在中国的工厂也不需要利润，工厂的目的只有一个——尽量降低成本，比如全面推行‘蜂巢式的单元小组’，这种单元式生产方式在佳能绝大部分工厂中取代了原来的流水线作业，由几个人组成小组独立完成一种产品的装配，不但节省了空间，也大大提高了工作效率。”

　　“我们可以把工厂的利润降到零，由总部去控制利润的多少。”藏重信隆进一步解释道。事实上，中国政府出于这种担心，曾明文规定佳能在中国的工厂要有5％的利润。

　　现在，已经占有低成本优势和技术优势的佳能只需要再等待一段时间，进口权的开放将为佳能打开利润的大门。