IT行业是新兴行业，作为新经济的主要组成部分，IT行业对我国乃至世界经济的发展起到了巨大的推动作用。IT企业的一个重要特点是，人力资源成本构成企业的最重要的运营成本，而且是企业价值的关键驱动因素。在过去的几年中，IT企业争相提升对员工的激励水平，以吸引和挽留他们。最频繁使用的手段就是不断的加薪和进行股权激励(如员工与经营者持股、MBO或股票期权等)。以下分别以联想集团、北京朗新、信雅达、东软股份等公司为例，介绍这些成功经营的公司是如何进行改制从而实施股权激励的。
联想集团ESOP
联想是我国本土IT企业的杰出代表。
早在1993年，联想已经开始意识到解决其产权问题的重要性。1993年，联想从所办公司变为院管公司。联想向中科院提出由管理层和员工占有35%的分红权的方案。1994年，经过联想和中国科学院一年多的磋商，中科院同意对联想股权进行划分，确定按照中科院占20%，计算所占45%，联想集团的管理层和员工占其余35%股权的分红权，从1995年实施。联想集团的管理层没要股权，要的是分红权。因为国有资产的股权属于国资局，不属于中科院，中科院无权决定如何划分。中科院没有国有资产让渡权，但有利润分配权，因此有权给予联想管理层分红权。然而即使是对分红权的分配，当时在中科院系统内也算是特例处理。另外，35%的比例也是终获批准的因素之一。
这是一个非常重要的政策支持。红利的多少完全取决于企业的效益，这使全体联想人都关心企业的发展，而不只是一味地关心个人的得失利益。同时，它为联想的新老交替提供了可靠的制度保障。由于认识到自己的创业已经通过红利权的形式得到了认可，联想的老同志非常愿意并支持将年轻人推到领导岗位上去，他们也希望联想的事业能有更快更好的发展。
但是分红权毕竟不是股权，获得分红权的联想员工持股会等到了盼望已久的时机。1998年，联想更名为联想集团(控股)公司，并成为香港联想的最大股东。同时，有关把联想员工持股会拥有的分红权转变为股权的计划也开始实施，其指导思想是：让企业的创始人、管理者、业务骨干能成为企业真正的主人。联想这次股权改革涉及到的只有员工持股会所持有的35%股份。这35%原来是以分红权的方式存在，这次股份改革就是要将这35%的分红权变为股权。按照1993年确定的比例，中科院和联想员工持股会正式确定中科院拥有联想65%的股权，管理层和员工自身占有其余35%的股权。
1999年，联想又在集团内部推行员工持股计划。这个员工持股计划是进一步明确员工持股会所持35%股份的分配。按照1994年就已经确定的方案，第一部分是创业员工，总共有15人，将获得其中的35%，这些人主要是1984年、1985年创业时的骨干；第二部分是核心员工，约160人，他们主要是1988年6月1日以前的老员工，将获得其中的20%；第三部分是未来的骨干员工，包括现在的联想员工，获得其余的45%。可以认为，联想的股权改革是将35%的股权切割分成两份：一份用于激励老员工，这部分占35%中的55%；另一份，是对联想未来的留成，这可以看成是联想的“未来激励”，它占其余股份的45%。这一方案的最大特点正是兼顾了企业的过去和未来，既妥善地解决了早期创业人员的历史贡献问题，又恰当地考虑了企业的发展前途，因而是一个富有创新意识，比较公平、合理的股权改革方案。
信雅达MBO
1993年3月，郭华强与香港商人熊融礼等人一起投资10万美元创办了新利软件公司。熊融礼任董事长，郭华强当总经理。1995年，沉浸在成功中的新利公司却发生了一件预想不到的事情。这一年年初，新利公司8位主要中层经理集体出走，创办了杭州恒生电子公司，也进入了他们熟悉的证券技术市场。他们出走的原因很简单——没有新利的股份。
1998年底，在新利的30%股份被折成2000多万元现金后，郭华强与新利正式分道扬镳。此后，一批与郭华强在新利共过事的管理人员先后来到他主持的信雅达公司。
2001年11月，信雅达完成了股份制改造，12个总裁级管理人员都拥有自己的股份。2002年1月，信雅达完成MBO。郭的具体做法，一是直接转让信雅达的股权：以每股一元的价格，转让实际价格为28元的股权。另一方面，郭通过转让信雅达电子的股权，再由这家公司持有信雅达股权，从而使核心团队成员间接持有信雅达。信雅达电子公司成立于1994年10月，由郭华强与胡自强、叶慧清出资成立。郭占50%的股份，胡与叶各持25%。但是，信雅达电子经营得并不理想。至2000年中期，其每股净资产仍维持在1元左右。是年，郭开始对信雅达电子进行改组。2000年9月，胡自强以每股1元的价格将所持信雅达电子25%股权全部转让至郭华强，叶慧清也以同样价格将所持25%股权转让出去，其中12.48%转让至朱宝文、6.38%转让至张健、2.55%转让至杨文山、2.55%转让至潘庆中、1.04%转让至郭华强。同时，新任5大股东同比例对信雅达电子增资扩股至100万股。2001年9月，信雅达董事副总裁蔡亮以1：1的价格再次对信雅达电子增资6万股，信雅达电子的股权结构为：郭华强71.73%、朱宝文11.77%、张健6.02%、蔡亮5.66%、潘庆中2.41%和杨文山2.55%。
在总股本5846万股中，流通股为1800万股，占30.79%；发起人法人股为4046万股，占69.21%。而在69.21%的股权分配中，以实际持有股份比例计算，郭华强占35.8%，相当于发起人股份中的半数；其余的33.41%的股权则被许建国、朱宝文等14人核心团队成员分持，其中持股次多的许建国占10.83%。
北京朗新MBO
朗新成立于1996年4月，当时名为“北京朗新电子技术开发有限责任公司”。1997年福建实达电脑集团股份有限公司以1200万元入主朗新，控股51%，公司更名为“北京实达朗新信息科技有限公司”。2000年，实达朗新以管理层收购(MBO)的形式将51%的控股权收回，并与实达软件脱离关系，将公司正式更名为“北京朗新信息系统有限公司”。
朗新作为一个电信行业的解决方案和服务提供商，几年来为实达贡献良多，期间也获得快速发展。之所以要进行这次股权变更，朗新的总裁徐长军认为，“实达朗新的机制不合理，体制设计上有矛盾，公司无法持续发展。”结局似乎只有两个，要么是由朗新的管理层采取MBO的方式，由管理层将控股权买回；要么徐长军带领管理层离开，另起炉灶。最终实达和朗新选择了一个在他们看来是“双赢”的抉择，由管理层采取MBO的方式回购股份。“如果实达行使他们的控股权，否决我们的提议，朗新可能就要有一个大震荡。当时双方都对公司的未来发展很负责，选择了后者。”
朗新公司的管理层通过这种方式完成了数千万元量级的股权回购，也承受着相当程度的经营压力。这样一个过程尽管非常痛苦但对于一个公司和它的管理者来说却极有意义：在融资的过程中一定要把握住自身发展的方向，寻找理性的游戏规则，选择好的战略合作伙伴，这样才有利于公司的长远发展。在这次MBO的过程中，朗新引进了很多具有海外背景的高层管理人员，而且设置了相对完整的员工期权计划，产权关系更为明晰合理。从大量海归人士的加盟不难看出，他们的目标将是海外资本市场。而实达软件在其下属公司超速成长的时候，并没有获得相应的成长。对于下属企业来说，实达软件无论在品牌、资金还是管理上再也难以适应这些下属企业的发展要求，反而因为各方面的局限而成了一个并不理想的平台。他们要上市，要有更多的融资渠道，在这些方面实达软件显然是不能有所帮助的。
东大阿派职工持股案
东大阿派成立于1993年6月，前身是东北大学下属的两家公司：沈阳东大开放软件系统股份有限公司和沈阳东大阿尔派软件有限公司。1995年公司更名为沈阳东大阿尔派软件股份有限公司，1996年公开发行社会公众股1500万股，公司总股本达到5500万。主要股东为东北大学软件中心、阿尔派电子(中国)有限公司外资股、建行沈阳市信托投资股份有限公司、沈阳资产经营有限公司国家股。
上市后公司的控股股东是东北大学软件中心，该中心并不是一个完全意义上的市场经济主体，其高校研究实体的性质不能适应上市公司经营管理的要求，阻碍了东大阿派公司的进一步发展。1998年公司股权发生一系列变化，首先，原东北大学软件中心将其所持有的东大阿尔派27.64%的股权一次性转让给东北大学软件集团有限公司，东软集团成为公司第一大股东。接着，又引入战略合作伙伴和内部职工持股制度，即东软集团于1998年10月底与宝山钢铁集团公司联合组建“宝钢东软信息产业集团有限公司”，其中宝钢出资2.4亿人民币双方各控股50%。同时，公司根据《沈阳市企业设立职工持股会的试点办法》，设立社团法人——宝钢东软信息产业有限公司工会委员会，后经批准设立职工持股会，由三家大股东出让的股份作为实施职工持股计划的股份来源，在该信息产业公司中，“东软”职工持股会占21%。东软持股会的股份分配以员工贡献多少为标准，其中还包括了相当部分的技术股。行权价格以经过评估的、由国资部门确认的上一年度每股净资产为基础确定。
1999年1月，宝钢东软信息产业有限公司又一次性受让沈阳资产经营有限公司持有的公司国家股。同年，宝钢东软信息产业有限公司更名为东方软件有限公司。2001年，东方软件有限公司更名为东软集团有限公司，东大阿尔派股份有限公司更名为沈阳东软软件股份有限公司。
目前，东软软件的两大法人股东分别为东软集团有限公司和阿派电子(中国)有限公司(股权结构图如下图)。东软还在公司内部实行了职工持股计划，目前阿派95%以上的员工持有公司股权。