●惠普和康柏的合并是不是成功，可能要两、三年以后再来评价才比较客观、公正

　　2002年的5月8日，惠普公司与康柏公司正式合并，种种事实证明，惠普在合并后的一年里取得了令人满意的成绩。通过这次合并，惠普变得更强大、更成功、更有效、更赚钱。在2003年5月21日惠普的第二财季（2003年2月1日至2003年4月30日）财务报告中显示，惠普营业额达到180亿美元，持续增长1%，公司运营利润总计为11.4亿美元，较第一财季增长4%；运营利润为营业额的6.4%，前一季度为6.2%；本季度的每股摊薄收益是29美分，与第一季度相同，比分析家此前估计的多2美分。无疑，这份财务报告给时下黯淡的IT业抹上了一笔亮色彩，在5月21日当天，惠普的股票逆市上扬。

　　在中国，合并也同样进展顺利。这一年来，中国惠普不仅完成了组织结构的组建，产品和渠道重组，赢得了客户、合作伙伴、媒体及业界的广泛认可，并且许多产品的市场占有率都有明显的提高，业绩依旧保持快速增长。合并后公司在产品、市场、人员、成本结构等方面都拥有强大的竞争力。

　　惠普中国区总裁及企业系统集团总经理孙振耀先生认为：“一年来虽然经过产品的品牌转换，但惠普成功地保护并拓展了市场，与合作伙伴的关系也非常稳定”。

　　新惠普，新形象

　　合并前，惠普在公众面前展现得更多的是一幅稳重的面孔。经过一年来的整合，我们现在看到了一个全新的惠普，这不仅体现在惠普现有的规模以及市场影响力，并且，现在的惠普在稳重、厚重的基础上多了几分敏锐、灵活。

　　从2002年11月开始，惠普在全球发起了一个主题为“Everythingispossible”的广告推广计划（在中国区，该主题演绎成了“惠普科技，成就梦想”）。在这项耗资4亿美元的大型推广活动中，展示了惠普作为一家全面解决方案供应商，不仅在打印机和PC机领域继续处于领导地位，而且惠普的高端产品线、解决方案、服务等方面也凸显了自己的优势，在包括金融、娱乐、体育、航天、环保等各个领域默默地影响着人们的生活。

　　以此为契机，惠普以达尔文理论为框架，又推出了“动成长企业”的战略，帮助企业管理变化，从而获得更多IT投资回报。惠普的“动成长企业”战略旨在提高企业对外部环境的适应能力，在不建立新系统的前提下，该战略可以帮助客户将业务做得更多，更好地适应未来环境的改变，从而使客户的IT环境及业务环境能够随着外部环境的改变而发展。

　　惠普的全新形象体现着惠普的创新精神，在惠普新形象的背后是惠普在战略、技术、企业文化和管理方式上的不断创新，这是惠普可持续发展的四个关键因素。

　　在战略上，合并后的惠普通过对市场和客户的分析确定了五大目标客户群：全球客户、企业客户、商用客户、中小客户和个人消费者。针对不同客户群的不同需求，将产品和解决方案划分为企业系统解决方案、信息产品、打印及成像系统、专业及支持服务解决方案四大类，以此为基础确立了“全面客户体验”的长期发展战略。

　　在技术上，新惠普加大了在这方面的投入。合并之后，惠普每年将会有40亿美元投入其中。目前，惠普拥有自主知识产权的专利已超过16000项，为惠普带来了极高的投资回报。

　　在文化上，合并后的惠普吸纳了两家公司原有价值观中的精髓，形成了新惠普的企业价值观：热忱对待客户、信任和尊重个人、靠团队精神达到惠普的共同目标、注重速度和灵活性、专注有意义的创新、追求卓越的成就与贡献、在经营活动中坚持诚实与正直。

　　ESG，客户第一

　　合并之后，惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、专业与支持服务集团（HPS）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）这四根支柱，全面整合原惠普和康柏具有相同特性的产品和客户，实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构。

　　在合并之初，很多人都认为惠普在大企业级市场上可能会丢失一些大客户，甚至削弱了自身角逐这块领地的能力。而实际上，ESG中国区这一年来的表现的确值得庆贺。在合并的一年间，ESG在国内赢得了不少大单。IDC数据显示，2002年第四季度，惠普在服务器出货量方面，以30.2%的市场占有率领先于其他竞争厂商；在UNIX、Windows和Linux服务器市场，惠普荣登世界第一宝座。

　　HPS，更加强大

　　与康柏的合并使惠普服务的规模增大了一倍，成为世界上第三大IT服务机构。惠普服务的65000名员工分布在160个国家和地区，总营业收入约为124亿美元。强大的规模和专业能力使惠普服务有实力参与任何大项目的投标。

　　对于惠普服务来说，整合相对是非常复杂的。惠普中国区高级副总裁、专业及支持服务集团总经理纪治兴表示：惠普跟康柏合并是强强联合，合并壮大了惠普的业务。虽然整合很复杂，但是一年过去了，康柏和惠普的资源很顺利、很平稳地整合在一起了。现在，惠普服务的客户满意度得到提升、业务范围得到扩大、流程及渠道梳理得很顺畅、人员也十分稳定。

　　有了这些做支撑，在2003年第二财季中，该集团的营业额达到30亿美元，与上一财季相比，持续增长了2%。IDC在2003年4月发布的数据显示：在2002年中国IT服务市场上，惠普服务市场占有率第一。

　　PSG，整合品牌、梳理渠道

　　合并之后，惠普加上康柏的产品使PSG集团成为产品最丰富的一个部门，对于陈汉钱负责的中国区PSG集团来讲，在合并过程中有两个大难题：第一，PSG所属的产品线与原康柏的产品线重迭率特别高，尤其是PC、笔记本、工作站这三条产品线；第二，PSG负责惠普的商用渠道，有70%以上的惠普商用产品都必须通过这个出口流入市场、走近用户，而渠道上的整合、梳理涉及面极广，不仅是合作伙伴群体的庞大，而且必须综合地考虑到财务、法律、渠道规则、渠道管理、文化融合等因素，尤为重要的是在梳理的过程中，必须保障业务的持续拓展。

　　IPG，效能一条龙

　　据2003年第二季财报显示：打印及成像集团营业额为55亿美元，比去年同期增长13%；运营利润为9.18亿美元，增长1%，运营利润占营业额的16.6%。这表明出货继续增加，运营效率持续保持上升。

　　在整合的过程中，IPG的组织结构可以说是受影响最小的一个部门，其机构调整只花了五个多星期就得以完成。

　　运作效能的提高，帮助IPG缩短了产品开发上市的周期，从而极大地节省了成本。这一年来，IPG推出了超过50多种不同型号、种类的新产品，但并没有因此降低产品的技术含量。

　　合并凸显竞争优势

　　惠普与康柏的合并逐渐加强了新惠普的总体市场竞争能力，其市场业务不断扩大，企业客户的数量不断增加，这主要得益于新惠普的核心竞争优势：开放式的商业模式、紧密的合作伙伴关系、全面客户体验。

　　惠普最大的特色就是“开放”，这不仅表现了产品的开放性，同时也体现了惠普获得竞争优势的商业模式：开放式商业模式，它贯穿在惠普与客户、合作伙伴合作过程的始终。在开放式的合作基础上，惠普为客户提供的解决方案将会融合业界最好的硬件、软件和服务。此外，由于规模优势所带来的成本节省亦会帮助客户节省他们的IT投资。

　　开放式的商业模式使惠普赢得了广泛的合作，使得惠普与渠道、系统集成商、独立软件供应商、咨询公司展开紧密的合作，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。

　　成功在后面

　　在惠普和康柏合并周年之际，我们看到当初的许多设想都被一一实现，但是这两家公司合并之后所产生的合力还没有最大限度的发挥。孙振耀认为，平稳就是顺利，一年来新公司基本上没有遇到很大的波折，也没有需要公司必须作出很困难决定的事情，所以合并康柏“应该说是比较顺利的”。不过，他也强调，惠普和康柏的合并是不是成功，现在还言之过早，可能要两年以后甚至三年以后，再来评价合并的结果如何才比较客观、公正。