东方通信七年反思

 
　　2003年，东方通信(600776，900941)更新了其上年度创下的首次亏损纪录——8月29日公司中报显示，2003年上半年东方通信巨额亏损6.4亿元，较上年全年亏损2.05亿元竟又增加了3倍有余。而此前，同属通信设备生产行业的中兴通讯(000063)却向投资者提交了一份中期盈利1.94亿元的漂亮成绩单。

　　回首1996年东方通信上市之初，其销售额高达40亿元，而当时中兴通讯的销售额仅为3亿元。7年过去，2003年上半年东方通信的销售额还是21亿元，却亏损6.4亿元，而中兴通讯销售额同期已接近60亿元，盈利近2亿元。7年间为何会有如此沧海桑田的差异？

　　比照中兴通讯来阅读东方通信的悲喜7年，或许能给业界和投资者带来新的启示。

　　成败皆萧何

　　事实上，国企东方通信成功与失败的原因很简单——外力的作用。

　　作为普天系的一员大将，东方通信1996年在邮电部的扶持下成功上市，打开了资本市场的通路。而后，东方通信与摩托罗拉结为战略合作伙伴，抓住了中国GSM移 动通信大发展的良机，创造了“国有资产增值150倍，产业规模增长300倍”的“东信神话”。从这个意义上说，普天集团和摩托罗拉对东方通信的飞速发展功不可没。

　　然而从2001年开始，抚育东信之花的温室被剧烈变动的市场环境所撕裂，普天集团与摩托罗拉也逐步翻脸。逐渐饱和的移 动通信市场迫使电信运营商大幅削减资本支出，使整个通信设备行业陷入困境，摩托罗拉为了确保自己工厂的订单和产能而逐步冷冻与东方通信的“战略伙伴关系”。失去了摩托罗拉支持的东方通信，不仅失去了订单，也失去了技术升级的能力。而普天集团处于自身利益考虑，则不断诱迫东信彻底融入普天集团，采用“普天”商标，却遭到东信董事长施继兴的坚决反对，普天集团与东方通信之间的关系也变得相当僵硬。

　　东方通信自2001年开始正式转型，希望从移 动通信系统设备领域逐步转移到手机制造领域，并为此投入了大量人力财力。但失去了普天集团和摩托罗拉支持的东方通信，自身终究无力完成此次转型，在2003年中报中承认“由于移 动电话市场竞争激烈，期初库存压力较大，终端产业零售末端促销瓶颈未能有效突破，CDMA手机库存削价销售，且系统设备业务未有新的业务增长点等方面的原因，造成公司利润亏损”，宣告公司转型失败。随之而来的是2003年上半年6.4亿元的巨额亏损，以及一顶随时可能落下的令东信员工和投资者都难以接受的“ST”帽子。

　　危机的预兆

　　回顾东方通信自1996年来的经营状况和财务报告会发现，在东方通信当年自以为成功和辉煌的背后，一些失败的危机和征兆已经非常明显。

　　1、毛利率长期过低而且不正常地稳定

　　东方通信作为普天集团和摩托罗拉扶持起来的高科技公司，致命缺陷就是没有自身的核心竞争力。企业在技术和销售上过于依赖摩托罗拉和普天集团，核心技术、核心元器件、销售渠道都掌握在别人手中，自身不能提供高附加值的增值服务，哪来的高毛利率呢？

　　财务报告显示，东方通信自1996年以来毛利率长期停留在14%左右的低水平上，这属于典型的来料加工行业的毛利率水平。原料、技术、销售都由外人包办，企业就挣一个劳力钱，风险由外人承担，收益当然也没有东信的份儿。这种低水平上的盈利能力稳定，反而说明了东方通信的经营实质。

　　而同行业的中兴通讯却坚持了自主经营的思路，自1996年以来，毛利率一直在35%以上，早期甚至高达60%。而市场竞争日益激烈导致后来毛利率逐步下降，正恰恰是中兴通讯独立自主的写照，体现了高科技通信设备行业的真实盈利能力。

　　2、期间费用增长并没有转化为销售额的增长

　　从某种意义上讲，通信设备行业其实类似于软件行业，大多数元器件都是对外采购，技术附加值主要体现在软件编写上。生产成本主要是原料采购成本，可控潜力不大，所以，对期间费用的控制，就成为通讯设备行业控制成本的主要目标。

　　但是在东方通信身上，我们看到的是典型的国有企业的经营作风。在过去的7年中，东信的期间费用就像一匹脱缰的野马，丝毫不受控制，无论是绝对金额，还是相对金额，都显示管理层对企业并无真正的约束能力。

　　尽管数据显示，东方通信的期间费用比率整体上远远低于中兴通讯，但是这并不意味着东信费用控制水平高于中兴通讯。究其原因，还在于东信因扮演来料加工的角色，所以，并不需要太高的研发费用。

　　同时，需要重点关注的是两家公司期间费用比率的演变趋势。

　　中兴通讯的期间费用比率呈现稳定且缓慢下降的趋势，这意味着公司生产规模的扩大导致规模效应出现，期间费用的支出有效转化为销售额的增长，所以，期间费用得到有效分摊。

　　而东方通信的期间费用比率一路走高，说明期间费用的支出并没有转化为销售额的增长，公司没有享受到规模效益，东信的内部管理和研发方向失误导致有浪费现象。

　　3、期间费用没有弹性，显示管理层控制无力

　　东方通信过去7年来的毛利润年均增长速度在10%左右，但是期间费用的平均增长速度高达30%以上，凸显国营企业人浮于事、机构臃肿的弊病。1998年东信的毛利润增长率比1997年下跌了一半，只有11%，显示经营业绩退步。但是1998年的期间费用增长率依然高达34%，说明管理层并没有相应地削减费用支出以适应市场的变化。危机已经暗藏。

　　2000年以后，东信的败象日益浮出水面。2000年开始，受国内通信设备市场萎缩的影响，东信的毛利润增长率再次从20%跌到了10%，2002年开始负增长8%，但是同期的期间费用照旧一路走高，年增长率稳定在30%以上。显示其管理层完全没有能力根据市场条件的变化，来调节和控制企业的费用支出。

　　与此相反的是，中兴通讯在1999年和2000年也遇到了毛利润增长率下降的问题，我们注意到1999年和2000年的期间费用增长率也迅速下跌，显示了管理层极强的应变能力和控制能力。2002年中兴通讯再次成功地作出了灵活的调整，显示中兴通讯内部管理机制的顺畅和健康。

　　4、长期固守单一业务，缺乏创新和发展

　　相比于主营业务一年三变的“重组型”上市公司，东方通信长期坚守移 动通信业务，也许应值得大书称赞，但是我们不能用如此低的标准来衡量曾是“上市公司50强”的东方通信。作为一个高科技企业，管理层应根据外界的环境变化，不停地调整经营方向和策略，这才是船长该干的事情。

　　东方通信自上市以来，一直将自己局限在“摩托罗拉加工车间”的角色里，挣一个劳力钱。一直到2002年陷入全面亏损，才开始提出“2002年是公司的业务转型年，即业务发展从对外合作转为自主经营主导，业务内容从移 动系统转为终端产品主导，产品营销从代理品牌转为自主品牌主导”，并承认“为业务转型付出沉重代价”。

　　反观中兴通讯，从传统的程控交换机入手，起点比东方通信低了许多。但在其管理层的领导下，中兴通讯迅速切入GSM移 动通信，在获得丰厚回报后，又向CDMA移 动通信、小灵通(无线市话)、宽带和数据通信、光通信等领域扩展，终于熬过了通讯设备行业的严冬。而东方通信直到2003年，除了“转型到终端产品”以外，依然看不到明确的创新计划。

　　在产品寿命周期较短的高科技行业里，只有“主动求变”才能适应剧烈的市场变动并生存下去，“被迫应变”的公司一般只会落得被淘汰的下场。

　　东信之鉴

　　就像温室里的花朵，东方通信表面看似娇艳照人，但一旦失去外界的呵护，就会面临凋谢的绝境。在东方通信当年耀眼的美丽后面，已经潜伏着危机的种子。旧体制下的东方通信，注定要在中国通信设备行业大发展的大背景下，上演一出令人叹息的悲剧。

　　其实，中国过去20多年的经济腾飞中类似东方通信的企业又何止一家？东方通信的悲喜给业界和投资者带来许多启示。

　　1、东方通信再次敲响了过度依靠外资的警钟。只有立足于自力更生，才能持续健康地增长。随着中国对外开放的全面深化，将有更多的外资企业选择独立经营以获得更高收益，这对那些把外资伙伴当做衣食父母的“高科技企业”来说无疑是釜底抽薪。目前风头甚劲的中国手机制造商尤其应引以为鉴。

　　2、如何辨识真正的高科技企业。虽然东方通信和中兴通讯的最终产品都一样，但是两者的财务数据和长期表现之间的差别如此之大，让投资者认识到什么是真正的高科技企业。高成长性、高毛利率才是高科技企业的真正魅力。

　　3、不能教条地运用财务理论来判断企业价值。尽管东方通信的期间费用比率长期低于中兴通讯，但这并不意味着东方通信的费用控制能力优于中兴通讯。支出期间费用的目的是获取更大的销售额和利润，不能转化为销售额和利润的期间费用，一分钱都属于浪费。

　　4、国有企业的弊病在东方通信得到了全面再现。尤其是期间费用的持续高速增长和缺乏弹性，以及缺乏业务创新令企业无法应对市场变幻，这也是众多上市公司的通病。

　　作者系国信证券分析师