惠氏公司用各种
　　“乐”为其奶粉命名，如“爱儿乐”、“学儿乐”、“健儿乐”、
“幼儿乐”等等。但2002年惠氏麻烦不断，先后发生了亚硝酸盐事件
和坂歧氏肠杆菌污染事件，并被媒体广为报道，这一年是惠氏不“乐”
的一年。
　　坐失公关良机成功危机公关仰仗决策的迅速，对危机的苗头不闻
不问、反映迟钝，往往会使事态以燎原之势发展。
　　2002年3月，北京检验检疫局抽查出惠氏爱尔兰工厂生产的学儿
乐奶粉亚硝酸盐超标，并责令其召回产品后，惠氏药厂（中国）有限
公司开始对学儿乐奶粉进行回收，一个月后销毁。当时惠氏并没有公
开宣布回收奶粉，只是通知了各地经销商，也没有将这些情况主动告
知它的客户。后经媒体曝光，并且同年5月下旬卫生部发现同一问题
之后，惠氏才正式宣布收回学儿乐儿童配方奶粉。
　　3月到5月，可以说是惠氏危机的潜伏期，惠氏没有在潜伏期积极
行动，并且在各种负面报道出现后，惠氏或许无意中仍以顽强的姿态
挑战了卫生部5月下旬的检查，直到检查结果公布，再度东窗事发，
惠氏才仓促应对。
　　人道主义精神缺位人道主义应该是贯穿企业危机公关活动的一条
主线。
　　亚硝酸盐事件发生后，惠氏请专家为其“圆场”：“奶粉中亚硝
酸盐的含量绝对不足以致癌”，惠氏有关人士再三强调，问题奶粉对
儿童健康没有影响。中国农业大学专家反驳说：“吃一杯也许没事，
如果小孩长期吃这种超标的奶粉，当然会影响孩子的免疫力甚至可能
致癌。”惠氏一时紧张，还犯了一个常识性的错误：惹了消费者，但
说的却是“没关系”
　　。坂歧杆菌事件中，惠氏有关人士认为召回产品“在发达国家是
常事”，“作为企业成熟的标志之一，在得知自己的某个产品或某个
批号的产品不符合质量标准后，会主动告示，召回自己的这个产品，
对自己的产品和消费者负责”。但是很明显，惠氏的召回和“主动”
无关，惠氏的上述说法只会给消费者“懂道理而不讲道理”的印象。
　　两次事件中，惠氏的种种说法和解释都没有有效传达对消费者利
益的高度关注，也没能诚恳地体现出人道主义原则。
　　一个盟友也没有企业在危机时刻，第三方的话语更使人信服，所
以要尽可能争取相关机构和团体的理解和支持。但两次事件中，惠氏
都势单力薄，没有任何机构和团体站出来为其“喊话”
　　。对于亚硝酸盐事件，惠氏认为“它本身与工厂的质量管理没有
关系，在中国是因为国家现行标准的原因而被召回的”，而惠氏的这
个产品是“同时向世界10多个国家和地区供应的”。言外之意，惠氏
认为产品不合格的部分原因是因为中国质量标准太苛刻。
　　对于坂歧杆菌事件，惠氏更是认为，“因为目前全球只有美国于
今年（2002年）7月对坂歧杆菌进行检测，在中国根本没有这一个检
测项目，所以我们这两个被召回的产品如果在中国生产的话，根本不
会存在不符合国家标准的问题”。这个解释的潜台词就是：既然中国
不检测，那产品就是合格的。惠氏非常含蓄地找到了“替罪羊”
　　。
　　真的和管理无关吗危机本身可能和管理无关，但是处理危机的做
法绝对和管理有关。
　　企业对危机要有防范意识，应准备好长期应对方案。可以说，惠
氏的麻烦和自己的管理制度不是没有关系的，但惠氏一年中连遇危机，
不难看出，危机并没有使其产生警觉。
　　在危机中，信息来源的权威性会给公众强有力的安抚。但两次危
机事件，惠氏高层都视若等闲。坂歧杆菌事件中，惠氏拒绝媒体采访
惠氏药厂（中国）有限公司驻上海首席代表胡文耀，理由是“胡先生
身兼多职，太忙了”。胡先生在这个时候该忙什么呢？
　　危机后患多多亚硝酸盐事件后，有关机构调查显示，2002年5月
份之前上海地区惠氏奶粉的市场占有率高达7％一8％，2002年底下降
到5％左右，下降幅度约20％，惠氏在上海的市场容量为10亿人民币。
几个月内，惠氏仅在上海的损失就很令人吃惊。日前，新浪网对惠氏
的两次事件进行了一次调查，结果显示，在3500多名受调查者中，超
过85％的人认为惠氏“店大欺客，不可忍”
　　。很难确定两次事件留给消费者的不安全感何时能够彻底消失。
据悉，惠氏在上海生产的“金装学儿乐”近期上市，这也许是惠氏主
动出击、赢回市场的良机。当年法国“碧绿液”矿泉水事件后，一则
“我们仍爱你”的广告使其挽回了声誉。