9月底的沈阳秋意正浓，在茶香阵阵的商贸饭店贵宾室，坐在记者
对面的用友软件总裁何经华却春风满面。刚刚在用友公司主办的“20
03北方制造业信息化论坛”上发表完精彩演讲，何经华的思维依然兴
奋、敏捷。而刚才的演讲也的确让记者见识了“铁嘴CEO”的风采：
他总能身临其境地向你讲述某些场景，极具煽情力，话语中不时夹杂
着几个英文单词。据说在台湾时，何经华保持着一年作150场演讲的
纪录。对此，何经华自己也颇为得意：“当然，作为一个合格的职业
经理人，要有足够的阅历和渊博的知识让别人吸收，而且还要让各级
管理者能喜闻乐见地学到东西，这是极其重要的。
　　”何经华因加盟用友创造了国内CEO500万元的年薪神话，而“早
在十年前就已衣食无忧”的他却十分感性。当初王文京的一句“何总，
让我们来合写一部中国软件史”让他为之动容，而在“空降”用友一
年多之后，何经华表示“要把人生最好的5年奉献给用友”
　　。对于加盟用友一年多来的感受，何经华自称是“渐入佳境”。
在他眼中，用友不只是一家普通的软件公司，而是承担了中国软件走
向世界的历史性使命。他说，2010年进入世界50强，这只是用友的中
期目标。“我希望用友能够成为书写中国软件史的主要执笔人，用友
的最终目标是出现在世界地图上，成为世界级的企业。”说此话时，
何经华底气十足，自信、张扬在他的脸上闪现。
　　“洋机油”
　　融入中国机器《经济导报》：何总，您好！到今天，您加盟用友
已一年有余。2002年用友的财报显示，您为用友的股东提交了一份满
意的答卷，很多人对于“用友这个庞大的中国机器能否适用洋机油”
的猜疑也烟消云散。那么，作为“空降兵”，一年多来您有哪些感受？
　　何经华：在我的职业生涯中，经历了Sybase、Oracle、美商宏道
等国际大企业，真正进入中国本土公司，用友是第一家。应该说，在
用友这个庞大的集群中，许多员工在职时间非常长，说服这些员工改
变思维和工作方式无疑很难，而执行对于结果而言具有决定性的作用。
事实上，我知道我到用友来，还必须有一个“用友化”的过程。什么
意思呢？每个行业都有其共性的地方，但每个企业也都有其个性的地
方，所以我必须非常深入地理解用友的文化，了解中国的国情，我在
用友所做的每一件事都必须是建立在这两者的基础上的。我会尊重公
司的制度和董事会成员的意见；即便意见相左，我也会遵循三个词—
——信任、尊重、授权。如果没有能力做到这些，我就不是称职的CE
O。我也有信心不会“水土不服”。总的来说，我对用友的印象仍是
那三句话：感觉很好，有可为，挑战难度高！
　　《经济导报》：以您今天的眼光来看用友，您觉得与刚加盟用友
时感受有什么不同？
　　何经华：20年来，我一直是在做软件，感受过上世纪80、90年代
美国软件业的发展热浪，也经历了台湾1997年以来信息化的飞速发展。
但是当时，国内大部分软件公司包括用友的运作还很不规范，管理模
式也不相同，产品的研发还没有经历过市场的洗礼。现在，我已经完
全融入用友，也对中国市场有相当程度上的理解。我不是站在九千尺
高度来看用友，而是融入用友再抽身出来，为用友度身订衣，而不是
逆势操作。我认为，微软、甲骨文公司的伟大就在于，他们在公司不
同的成长阶段都保持了自己先成长的趋势，自己不淘汰自己，就等于
被市场淘汰。所以，我力主用友不断地学习，不断地转型，自己与自
己竞争。
　　在这一年的时间里，我把带领用友转型作为工作的主要任务。但
由一个财务软件企业转型到管理软件企业，这是一个复杂的过程，包
括产品的销售、服务、支付、市场、管理等诸方面的调整。这个转型
跨度很大，它不是从财务软件简单地走向另一个软件，而是由单一的
产品提供走向全面的解决方案和服务的提供，门槛很高，但我们会一
直做下去。
　　与客户一起“长大”
　　《经济导报》：作为中国财务软件市场的领导厂商，用友的核心
竞争力体现在什么地方？
　　何经华：用友现在最大的竞争优势是综合能力，包括产品、资本、
品牌，我们现在可以最大可能地去做自己想做的事，调动最大的资金
和最好的人力。目前，公司仅研发人员就有700人，这是国内其它软
件公司无可比拟的。另外，我们讲到2010年要进入全球软件50强，不
是仅仅依靠现在的用友股份来完成的，而是依靠整个大用友来完成的，
也就是说我们要集合垂直行业和订制包外两股力量共同来完成这个目
标。
　　《经济导报》：有人说，做软件最重要的就是做客户服务。用友
的成功是否也缘于此？
　　何经华：在用友产品的理念中，重要的一点是来源于客户不断的
需求。用友要走向国际化，不是说走就走，而是随着客户一起长大，
一起国际化。我们的ERP推动了客户国际化的发展，同时也由客户带
入国际市场，走向国际化，这是一个很平稳的发展。所以，服务是基
础。上个月我们刚刚在香港成立了分公司，也将把对客户的服务放在
首位。
　　我常说竞争是企业的本质，企业最大的威胁第一来自竞争，第二
来自自身的运营。事实上威胁每天都有，在某一处判断错误的话，就
不是威胁而是危机了，危机的下一步可能就是灾难。10年前国内一些
叱咤风云的软件公司，今天可能都不在了，就是一个5年、10年的换
代。用友走了15年，如果这个算作成功，我们希望下一个15年，我们
能够走得更成功。前一个15年是财务软件，下一个15年是管理软件，
是另一个战场，我们必须在这个领域向国内外的竞争对手学习，更重
要的是要跟客户学习。
　　《经济导报》：您认为什么样的管理软件最适合目前国内的公司？
　　何经华：当然是国内的管理软件，因为我们最了解国内企业的管
理方式，所以用友的生存、发展之道，就是要设计出最符合中国企业
应用的软件。今天用友在国内的客户，许多是超过10年以上的客户，
从最初DOS版的财务软件，到今天高端的ERP，我们跟着客户一起成长。
我想每一个企业在成长过程中，都会有一些流失客户的现象。对用友
来说，我们会关注每一个客户流失的原因是什么？是我们的服务不到
位，还是我们的产品跟不上客户的需求？这是我们强迫自己快速进步
的最好推动力。
　　我在职业生涯的后期来到用友，所迎接的挑战是巨大的。但这种
挑战不是来自公司董事会，也不是来自竞争对手，而是来自自身的使
命感，来自我感受到的中国软件产业的这种发展机遇。美国、欧洲的
企业已经信息化了，日本的企业也信息化了，轮到中国的企业了。这
就是机会，也是我感受到的压力和挑战。
　　国内软件最大机会在ERP
　　《经济导报》：中国软件产业要想在世界上占有一席地位，您认
为最大的机会在哪里？
　　何经华：在于ERP。如果我们在ERP领域不能做出一个国际化公司
来，在其他领域更难。目前全球专业的ERP厂商只有SAP和Oracle两家。
与它们相比，用友在规模上有弱势，但我们比SAP们更理解中国企业
的管理理念和需求。中国企业只要做出自己的特色，就有可能在这一
市场上与国外厂商平分秋色。用友ERP软件2002年的销售额占到我们
总体销售额的60％以上，接下来关键取决于如何在高端领域与国际厂
商放手一搏。
　　《经济导报》：实际上，无论是国际软件大鳄SAP或是甲骨文公
司的成功，都不是单凭一己之力取胜。那么，用友是否也在寻求战略
伙伴？
　　何经华：原先用友产品比较单纯，业务模型单一，只有销售模式。
但是现在发展到ERP阶段，业务的复杂系数是原来的10倍，相应的运
作方式也要乘上10。所以，我们当然要寻找战略性的合作伙伴。目前，
我们选择管理咨询公司作为渠道伙伴，以便为我们的客户提供咨询与
培训。
　　现在世界五大咨询公司已经主动与用友合作，可以打个比方说，
用友就像一位丽质天生的村姑，而五大咨询公司就是名门，用友期待
嫁入名门。咨询顾问加上客户的需求与竞争对手的灵感，用友产品的
理念将得以不断充实、更新。
　　《经济导报》：用友上市融到9亿元资金，这笔钱的使用情况如
何？
　　何经华：截至去年我们花掉接近一半，其中在软件研发上的投入
就超过1亿元。但我们每一角钱都花在“大用友软件”上。这包括三
部分：一是ERP这一块；二是刚刚成立的用友安易；三是用友的软件
外包投入。用友高端ERP已经选定了金融、烟草、电力、传媒、制造
业的钢铁等作为今后行业方面的发展方向。特别是银行业，是用友第
一重要领域，我们要通过收购增强产品竞争力。
　　《经济导报》：10多年来，用友走过了一条在别人看来很难成功
的路———产业定位于纯软件。对此您怎样看？
　　何经华：已经有太多的经验告诉我们，一个企业要做得长久，第
一个要求就是专注。在有限的资源与资金条件下，如果你专注地做一
件事情，成功的可能性就要大得多。
　　国内很多企业在做大了之后，就想什么都做，而这可能就是危机
的开始。因为你的主营业务抓得还不够深，再进入一个自己不是非常
有优势的行业，这方面失败的案例比比皆是。而用友从头到尾说得很
清楚———只做软件，我们也有自身的优势。我们会把所有的力量，
包括我们上市筹集来的资金都放在一个地方。
　　希望能够“makedifference”
　　《经济导报》：2003年初，您一口气捧出了“五大工程”以及国
际化公司通常采用的“矩阵式管理”，以期提升用友内部的反应能力，
并逐步拥有做“大市场、大生意”的企业结构和模式。能否透露一下
这方面的长远打算？
　　何经华：矩阵式管理意味着“削权”，意味着兼顾“专业化”和
“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50％，同时还要与
业务线主管紧密协作。我希望用友能够以此为起跑点，建立起规范的
运作管理体系。这种体系一旦建立，用友就能像IBM、GE等跨国企业
那样，企业的运转不再依赖于CEO是谁，或者是去还是留。今年下半
年，用友的工作重点仍然是落实针对产品、渠道等的“五大工程”和
“矩阵式管理”
　　。《经济导报》：听说您到用友后提了几个口号，很多员工将其
作为行动指南。
　　何经华：我到用友之后，提了这么几个口号：第一个，没有评估
就没有进步；第二，没有策略，将一事无成；第三，没有梦想，你将
没有推动力；第四，没有信仰，你将不会坚强。我相信任何一个做产
品的公司，都必须要有一个伟大的产品。像可口可乐、麦当劳那些产
品，放之四海都能卖，所以作为一个企业，有一个能力是非常重要的，
我把它叫做复制能力，为什么麦当劳在全世界像切蛋糕一样地开了这
么多店，这就是复制的能力。我希望用友也能具备这样的能力。
　　《经济导报》：作为一个职业经理人，您认为应该具备哪些素质？
您自身有哪些感受？
　　何经华：我认为首先应具有高超的沟通能力；其次，要有高度的
专业素养；第三，具有无私的胸怀。具备这三点，走到世界上任何一
个角落都可以实现自己的价值。
　　至于感受，职业经理人会很忙碌，公司很少会在职业经理人身上
花费太多的投入来培训，通常是要求你来了就要有产值，要马儿跑得
快，又要马儿不吃草。尤其在IT行业，变化非常快，如果有一段时间
不充电，就会发现你的价值越来越少了。很多在国内曾经风光过的职
业经理人现在都消失了，其实职业经理人生涯一直都充满了彷徨和恐
惧。比如说我今天已经干到总经理了，如果不干了，去干什么？企业
的拥有者会有归属感，有梦，但职业经理人这方面会比较弱。
　　《经济导报》：您曾经讲过，希望自己每走一步都会留下一些痕
迹。在用友，您希望会留下什么痕迹？
　　何经华：我也常常问自己，在一家公司做了3年、5年，你最希望
别人记得你什么？我希望在我离开一家公司之后，别人会说，何总是
一个makedifference（带来不同）的人。这些痕迹有时候可能是很小
的，比如一个小游戏规划的改变，或者一项管理制度的制定，或者某
些做法的落实，或者是员工工作习惯的培养。我来了，我能创造一些
价值，我能带来一些不同，产生一些思考，而这些价值和不同，在我
离开后能留下来。我希望在我离开一家公司后，人们能记得：何总在
时，公司有了这样那样的突破。