陈小洪（以下简称陈）：谢教授，我知道您一直主张企业在制定、
实施发展战略或竞争战略时，要通过构建、适应、影响企业的商业生
态环境，来竞争和发展。因此首先我们需要清楚企业处于一个什么样
的商业生态环境中，然后才能适应和改变商业生态环境并获取竞争优
势。您认为与以前相比，目前商业生态环境主要不同之处在哪？
　　艾迪逊·谢（以下简称谢）：与原来商业环境相对稳定、静态相
比，目前商业环境日趋动态和不确定，是一种动态的、不确定性更强
的环境。任何一个不同行业，从创立到成长到衰退都有一个循环，逐
渐演进。所以一个企业可以很顺利地发展上去，经过一段没有什么竞
争的静态发展，却可能突然面临衰退。一般来说，所有行业基本上都
经历三个阶段：第一个阶段就是进入状态；第二个阶段就是刚刚成长，
一路发展；第三个阶段就是竞争者逐步进入，打破原先布局，形成混
乱状态，这样又会返回第一阶段。这样从开始进入混乱就是一个循环。
这个循环前些年大约15年一次，也就是说一个公司经过成熟的15年后
就会经历一个循环，面临一次系统变革。如果做得不好就倒下去，如
果做得好就进入第二阶段。现在因信息传递迅捷，5—7年就会面临一
个循环。
　　例如，IBM在1984年时实力很强，做什么都成功，人们都说IBM想
做什么就做什么，但是1990年后它就跌下去，被竞争对手超过了。后
来IBM换了CEO，1998年后进行了转型，又跑到最前面去了。历史证明，
很多大公司都面临如何应对动态不确定环境，如何系统变革问题。
　　陈：对于中国企业家，您认为他们所面临的环境，是否也是动态
不确定的环境？
　　谢：是的。首先，在中国不确定的因素很多。因为中国潜在市场
大、机会多，往往很容易创业成功，但创业容易守业难；还有政策性
问题，政策变化对企业影响偏大。所以中国企业及企业家面临的动态
不确定程度更加突出，更难把握。面对这些不确定性的问题，中国的
企业和企业家尤其要关注和思考如下两方面问题：一是什么使得这个
系统在变？二是怎样应对这个系统的变化？变化的力量在哪里？出发
点在哪里？
　　陈：根据您的“动态不确定环境下竞争”的理论，在动态不确定
环境下，企业最应该增强或培养的是哪方面能力？
　　谢：不确定动态竞争更关注企业家在系统及系统可能变化的情况
下如何做决策。你过去做得好，并不意味着在新的转变发生后仍然还
能做得好。你觉得自己现在的竞争优势是你做得好的原因，那么你的
优势是否在不确定动态竞争的条件中仍然能起作用、能显现出来？
　　动态不确定环境下的竞争，不是产品的竞争，而是理念的竞争，
关键在于理念的转变和对变化理念的理解、适应。

　　中小企业能否“后来居上”

　　陈：在市场经济中，90％以上的企业是中小企业。中小企业往往
是后来者和弱小者，您认为它们应该如何竞争？
　　谢：我们的传统经验是市场先入者有优势。理由是你一场比赛迟
到了，你将总是输家，因为先入者已占领了所有赚钱的位置。但我认
为，后来者能利用先入者的成功来导出自己的优势。
　　在辨认后来者的机遇之前，我们首先需要了解先入者是如何获得
其优势的。我认为所有产业动态都是两种力量、机制交互作用的结果，
简单地说，一个是“抢客户机制”，是“抢夺者”机制；另一个是“
留客户机制”，是“守卫者”机制。“抢夺者”可以是任何吸引人兴
趣的东西，可能是一个有新价值的远瞻，一个伟大的产品，一种时尚
或者一条广告，它诉诸人的感性。而“守卫者”则诉诸人的理性。“
守卫者”是指那些能使最初是被新鲜所吸引的人们发现的真正价值，
或者说是真正价值的基础设施，包括外部设施和内部设施。
　　先入者之所以能统治特定的市场，必定是通过一段时间建立了一
个与外部守卫者交互作用的内部守卫者，通过这个系统支持特定的能
使消费者发现其价值的诉求。在这个过程中，先入者还在消费者心目
中建立了代表公司价值的品牌认知度。这种品牌认知度和内部守卫者
的基础设施构成了先入者的优势，所有人都能认识到这种力量却难以
去改变它。
　　但随着市场逐渐成熟，往往会给后来者提供攻击先入者薄弱面的
新机会。先入者的力量越强大，也越不可能在后来者对它力量的薄弱
面发动攻击时做出有效反应。这就是后来者的优势。
　　总之，先入者的成功源自开发强大的守卫者的基础设施和品牌认
知度，以支持其商业模式。一旦其基础设施和品牌认知度设置到位，
将很难被改变。后来者的优势则在于他们可以攻击一个相对静态的目
标。攻击的角度也相当好地被定义了，那就是先入者力量的薄弱面。
　　陈：是否选择好了进攻方向，后来者就会成功？
　　谢：不尽然。选择攻击角度对后来者很重要，而合理详细的实施
战略对于保证成功同样重要。后来者想要“居上”，进攻通常可分三
个阶段：建立一个登陆点；建立内部守卫者以支持新的价值诉求；入
侵主流市场。
　　登陆点的选择和新抢夺者的定位紧密相关。后来者通过推广抢夺
者以诉求潜在客户的感性并触发消费人群的分裂。但分裂是否实际发
生则取决于新抢夺者是否能及时引入成型的守卫者，即建立支持体系。
　　在找到正确的抢夺者之前，它可能需要几次尝试。为减少风险，
后来者应集中在一个小市场段内测试。在可以创造分裂的新抢夺者被
核实之前，不要在市场推广上投以重资。举例说，沃尔玛提出“天天
低价”这个抢夺者，首先做的是在阿肯色州大约5000人口的小镇上建
立其登陆点；本田推介“干净汽车”的潜在属性，并首先在小型汽车
上建立其登陆点；西南航空公司抓住了“实而不华”的潜在属性，亦
是首先在得克萨斯州几个城市建立其登陆点。
　　（艾迪逊·谢系美国斯坦福大学教授，陈小洪系中国国务院发展
研究中心企业研究所所长）