具有战略发展能力的企业，在未来新的竞争环境中，实现可持续
增长不是梦想。那么对中国企业而言，这种战略发展能力将要如何来
逐步建立？捷径并不存在，而是我们常说的要苦练内功，切实推进企
业的组织能力建设。
　　这个观念似乎也很“老套”，但实际上并非如此。中国企业要真
正实现可持续发展，在组织能力建设方面，就要赋予新的内涵，找到
新的理念。
　　战略发展能力基本上就是企业组织能力，作为市场经济的新兴国
家，随着市场经济体制的完善和发展，中国的商业社会在市场开放的
浪潮中正逐步走向规范，因此中国企业应当建立基于市场经济规律的
管理思维，在商业逻辑的基础上，推进企业组织能力建设，规范企业
组织行为。
　　首先，要建立基于专业化的业务运营管理系统，要逐步抛弃那些
“拍脑袋”的决策方式，要通过战略规划寻找到企业的“三个增长层
面”，并将三个层面的业务纳入营运管理系统。第一层面是核心业务，
即为企业运营提供大量现金流的业务，企业要在资源、机制等方面保
护好自己的核心业务。第二层面是新业务，即具有替代第一层面业务
和高成长性的业务，它是企业持续增长的保障，没有这些业务就不会
有企业的明天，因此要投入足够的资源。第三层面是种子业务，即带
有风险性的业务，通过这些业务的运作可以为企业的未来持续发展投
石问路。
　　要逐步抛弃那些粗放的经营管理模式，通过运作经营计划和业绩
管理流程对三个层次的业务运营、管理进行区别对待，建立相应企业
业务运营三个子系统，这种区分是至关重要的，是对企业管理层战略
管理能力的挑战，企业越大，这种挑战也越大。这是因为：三种业务
的运营思维存在很大的不同，运作模式存在很大的不同，所需的人力
资源存在很大不同，衡量的关键指标存在很大不同，企业得到的回报
也存在很大不同。中国企业比较普遍采用的那种粗放式的业务管理方
式，己日益变得捉襟见肘，专业化的、集约化的、组织化的管理方式
必将是未来20年企业发展的重要特征。
　　其次，要建立一个优秀的企业文化来指导业务运营系统的运作。
企业在业务运营上要实现三个层面的增长，就要能够容纳三个不同管
理和经营习性的员工和团队，这为管理者带来一定难度，这种挑战实
质上是对企业文化的挑战。一个没有远见的企业组织，必然将那些开
拓新业务和种子业务的人视为异类，它会用一个标准来要求和衡量不
同业务的运作过程和结果，甚至用老的业务运作办法，来运作截然不
同的业务，显然这对企业的可持续发展将带来极大的危害。可见，从
未来中国企业的战略发展来看，苦练内功已经是一个崭新的题目了。
　　我曾经提出企业联盟新时代已经到来，今天我仍然坚持这一看法，
并且认为仍然适用于对未来20年企业发展的展望，这不仅因为过去一
年以来的经济实践已经充分证明了其正确性，而且从一个更为深远和
广阔的背景上来看，这种趋势正表现得越来越明显。战略联盟、商业
生态群落等新思维所体现的新规则正逐渐渗入整个市场机制深处。
　　20年很遥远，但它的到来将比我们想象的快得多。
　　（作者系中国普天信息产业集团董事长）