近年来，工商银行邹平支行深刻领会姜建清董事长提出的“风险管理是商业银行的永恒主题”的内涵，统一思想、提高认识、把强化信贷风险管理工作作为银行经营的生命线和稳健发展的重点环节常抓不懈，始终坚持业务发展与风险防范双轮驱动，同步推进，实现了业务发展与风险防控的和谐统一。近年来，该行市场份额逐年扩大，信贷风险管理水平不断提高，创造了连续五年实现信贷资产零不良的佳绩。
    2007年末，该行贷款总量达到40.15亿元，连续五年实现信贷资产零不良；2007年被山东省分行授予“信贷管理先进支行”和“内控管理先进支行”。
    树立审慎的风险管理理念，始终坚持依法合规经营。近几年，邹平经济进入了快速发展阶段，并已跃入全国百强县，该行抢抓机遇，实现了自身的发展壮大。该行党总支一班人清楚地意识到，越是业务发展加快，信贷管理和风险控制越不能放松。在业务发展中不加强信贷风险控制就会影响效益、影响发展，营销不能忘风控，要力求两方面的和谐统一。因此，全行上下非常重视信贷风险管理与控制。一是要求各部门、各级领导要从事关工商银行生存发展的高度，进一步牢固树立科学的发展观和正确的业绩观，正确处理业务发展与信贷风险防范的关系，在法律法规和规章制度的规范和约束下开展各项信贷工作。二是严格要求信贷业务部门不论何种信贷业务，必须完全按照国家的产业政策和环保政策营销，贯彻执行行业信贷政策不走样，确保行业信贷政策对信贷业务营销的导向和初选作用，防止政策性风险的发生。譬如：某一电厂多年是该行的贷款大户和存款大户，但国家出台限制火电发展的政策后，该行并没有因为是存款大户而惜退，而是坚决地予以退出；业务操作必须严格按照总行制定的《信贷管理手册》、《个人信贷业务操作指南》等有关规定操作办理，防止操作风险的发生。三是要求各级领导从自身做起，增强党性修养和廉洁意识，严禁办理关系人贷款和说情贷款，在坚持依法合规经营方面做出表率。
    树立以人为本的发展观，信贷队伍建设常抓不懈。他们知道不论何种信贷风险都与人有关，因此，近几年，该行始终把客户经理队伍和风险经理队伍建设作为提升信贷风险管理水平的重要环节，常抓不懈。一是在客户经理任用上，采用竞争上岗的选拔聘用制，并制定了《邹平支行客户经理竞聘上岗方案》，通过公开竞争上岗，把政治素质过硬、业务技能娴熟、财务分析能力强的人员充实到客户经理队伍中；二是不断强化客户经理队伍的培训，一方面多渠道强化客户经理的业务技能培训，另一方面开展丰富多彩的道德思想教育，不断筑牢思想防线，提高客户经理廉洁自律、拒腐防变的能力，避免了各种道德风险的发生。三是适应工商银行信贷业务流程再造的大趋势，自2006年以来，该行进一步在全行选拔聘用德才兼备的人员充实风险经理队伍，从而使该支行信贷业务前后台得以分离的同时，构筑了信贷风险管理的牢固防线。
    严格把控贷前调查环节，提高贷前分析效率，严防“病从口入”。该行从以往多年的经验教训当中得出：信贷风险的发生，多是由于贷前调查把关不严，对借款人生产经营分析不透，各类潜在风险揭示不彻底，从而对信贷资产安全埋下了隐患。近几年，该行为防止“病从口入”，对各项融资业务的贷前调查进行了严格把关。一是每年年初该行严格按照国家的产业政策，对辖内客户群体进行细分，排出支持、适度支持、限制、退出名单，并以此为尺度，严格掌握各类融资的进与退。二是严格规范客户经理的贷前调查分析，提高分析效率。要求一份完善的贷前调查分析报告，除了客户的基本情况、财务分析、市场前景与贷款用途分析外，还应包括客户生产经营、投资决策、历史信用记录、融资情况、流动性、资本运作、社会融资、管理层的团结向心力、历史还款来源、经营活动现金流量、行业情况、行业地位或区域地位等等各方面充分而详细地分析，各方面的分析数据应是动态的，而不是静态的，更不能是数据的简单罗列，形成具有客观价值的分析判断结论，为领导审查审批和决策提供可靠依据。
    建立集体审议制度，实现信贷风险的可控。该行为进一步实现信贷营销与风险防范的和谐统一，成立了由行长任组长、分管行长任副组长、营销部经理、客户经理、风险经理和有关部室人员为成员的信贷审议小组，对单笔贷款金额1000万元以上的业务，逐笔进行集体审议。从行业政策和对调查环节发现的问题等多方面进行审议，并寻求风险规避措施，对存在风险又不能够达到风险可控的一律否决，不得上报上级行审查审批。譬如2007年某集团公司到该行申请贷款时，调查分析发现该集团社会融资额较大，并且融资成本较高，潜在风险较大，该行在审议该笔贷款时给予了否决。时隔2个月该集团因资金链断裂，发生社会挤兑而倒闭，该行通过集体审议的途径避免了因此带来的信贷风险。
    提高贷款大户定期分析评价效率，增强风险识别能力。该行认为，由于贷款大户贷款量大，额度占比较高，一旦出现风险或不能及时采取防空措施，对一家支行而言后果将不堪设想，因此，该行近几年始终将贷款大户的分析评价作为信贷风险管理与控制的重点工作来抓。一是加强组织领导，成立由行长任组长、分管副行长、营销部经理、客户经理、风险经理为成员的客户分析评价小组，定期组织客户分析评价；二是按季度对3000万元以上贷款客户进行非现场分析评价，通过全面搜集客户的各类信息，结合国家的产业政策和行业信贷政策，积极采用资金监控与分析系统、法人客户贷款风险预警系统等检测手段，充分揭示客户潜在的行业信贷风险、区域信贷风险和交叉风险为主的系统性风险以及以客户经营、市场、财务、信用记录等为主的非系统性风险，最终达到准确界定客户风险源、风险点、风险程度和风险趋势。三是不定期开展现场评价，通过对客户的走访和项目现场勘查，深入了解客户经营情况、财务状况及项目建设进度等，及时掌握大量的第一手资料。通过该项措施，既增强了该行的风险识别能力，又为准确把握客户存在的风险隐患、有针对性地提出信贷管理意见、指导以后的信贷业务营销和信贷政策的落实与执行提供了可靠依据。
    充分发挥风险经理职能，实现信贷风险全过程管理。工商银行上市后，提出了全面风险管理的管理理念，该行为全面落实信贷风险的全过程管理，一是把风险经理的风险管理与控制职能延伸至信贷业务的调查阶段，每一笔信贷业务都要有相应的风险经理书写详细的风险分析报告，并提出风险控制措施。对难以控制的风险，要纳入审贷小组会议进行讨论，起到了提前介入信用风险的效应；二是业务发放阶段由风险经理严格落实抵押担保，严格按照《信贷管理手册》等有关规章制度填制有关合同等资料，并按有关规定及时整理上交档案资料，有效控制了各类操作风险的发生；三是由风险经理负责贷后的监督检测，一方面充分利用资金监控与分析系统、法人客户贷款风险预警系统等检测手段对客户进行现金流、信贷资金支付、财务指标异常变化等进行分析和风险预测，并按时提报有关领导和市场营销部门，积极采取有效防控措施；另一方面由风险经理按月及时为市场营销部门发送到期业务提示清单，督促市场营销部门提前做好收贷、收息、承兑和信用证兑付工作，严防正常客户违约现象的发生，从而实现了信贷业务事前、事中、事后的全过程风险管理与控制。
    注重客户现金流量分析，严格把控第一还款来源。客户有无充足的经营活动现金流量往往对银行信贷资产的安全起到至关重要的作用，也是客户能否按期偿还银行到期债务的最重要的保障。该行要求一是在贷前必须对借款人的现金流量进行充分的分析，特别是经营活动现金流量分析，不能单纯以现金及现金等价物为正值，就说明客户经营活动正常，并以此作为贷款可行性和风险可控的重要指标；二是贷后要重点监测贷后客户在我行的现金流回行率，并作为一项重点预警指标对客户进行及时提示，确保第一还款来源的充足，并要求客户经理在思想上重视第二还款来源，但决不能依赖第二还款来源；三是特别关注客户的还款来源是否为自身的销售收入，若发现某一客户经常出现以贷养贷或以其他资金来源偿还贷款，必须高度关注并严格控制贷款的投放。
    优化信贷资产结构，分散信贷风险。俗话说：“不要把鸡蛋放在一个篮子里”。为分散风险，提高信贷资产质量，该行自2003年着手对全行信贷资产结构进行调整，采取了一方面压缩流动资金贷款的同时，另一方面结合不同客户不同的融资需求，实施“E式”营销战略。一是结合国家的产业政策积极营销优质客户的优质项目贷款，自2003年至2007年末，该行累计发放项目贷款29.06亿元；二是加大国内贸易融资的营销力度，力促资金流跟着物流走，截至2007年末，该行国内贸易融资余额2.55亿元；三是积极拓展客户群体，强化中小企业贷款和个人住房贷款的营销，小企业贷款和个人住房贷款占全部贷款的20.6%；通过该行几年来的不懈努力，信贷资产结构不仅得到优化，提高了信贷资产质量，并且多角度、多元化的满足了企业的融资需求，银企双方进入了良性循环的合作状态。
    从该行不断加强信贷风险管理与控制的发展历程，清楚地看到，牢固树立信贷风险防范意识和科学的发展观念是确保信贷业务健康稳定发展的基础和关键；健全的内部管理与控制体系，业务发展与风险控制的和谐统一和完美结合是确保信贷业务又好又快发展的保障。