“我们要像飓风一样将原有的两股销售渠道迅速整合，成为IT业界渠道合并的成功案例。”这是2002年6月底，新惠普公司在北京一个名为“飓风行动”的新闻发布会上所表示的态度。
惠普公司亚太区及日本信息产品集团高级副总裁Adrian Koch曾公开表示，“惠普总部的目标是第三季度保持盈利。”但据业界人士分析，第三季度还处于合并后的整合期，这难免使总收入对比合并前有或多或少的流失；而要稳居PC与PDA市场的头把交椅、最小化客户及收入的流失，达成销售目标，对于亚太区PSG（惠普信息产品集团）乃至整个惠普来说，最为关键的就是要做好合并过渡期的渠道整合工作。
长期以来，IT行业的渠道整合大多是失败或仅仅表现一般，因此，在这次新惠普实质性成果亮相之即，对于两家公司合并以后在渠道方面的整合能力，再一次引起人们的关注：不同的渠道策略、营销模式和人员配备，在像“飓风”一样迅速整合的过程中，是否会风平浪静、安稳过渡？
合并前，销售、服务相差甚远
在以往，惠普的销售模式基本是分销，然后是二级代理；而康柏则分为“AD”和“RD”两种，其中AD类似惠普的分销，但又不完全相同，最大区别是，它更像一个大的水缸，仅仅是一个简单的物流公司，只需有仓库和资金，甚至连销售人员都没有；RD则是各个区域的小分销，类似于惠普的核心大代理，甚至规模更大一些，也叫区域子分销模式。
在行业销售中，惠普主要在军队、保险、金融等传统行业占有绝对优势，这是其多年来在中国市场积累的宝贵资源；而康柏则更多地集中在证券业。在产品方面，从全球来看，康柏的PC、服务器、笔记本等与惠普同类型产品相比，无论从设计到性能都更有优势。
佳杰科技（中国）有限公司是原惠普中国总代理。其总经理房怀湘坦率地说：“康柏公司在渠道方面的管理相对惠普有所欠缺。首先它是受水货冲击最厉害的产品之一，惠普虽然也曾受到水货的干扰，但没有康柏严重。”据经销商反映，康柏水货的比率在市场上则达到20％～30％，这是造成整个销售的混乱与无序，致使康柏笔记本在中国市场上的很多渠道和客户资源都受到严重的损失和打击的重要因素。
房怀湘指出，“康柏所建立的在客户一端的维修体系也不够健全。同它相比，惠普的维修网在全国覆盖更全面，而且维修质量、产品配件的供应、服务的响应速度、服务态度等也都要更胜一筹；另外，惠普通过其维修领域，也对水货起到有效的监控作用，例如对正品货序列号的记录等方式的采用，在一定程度上将水货屏蔽在国外市场。”
据了解，在合并之前，无论惠普还是康柏，他们的分销商一般都不固定，今天做惠普，明天很有可能去做别的；最近的一年里，惠普的分销商（神州数码、英迈、紫光、佳都等）和康柏AD这一层面的分销商（神州数码、北大方正等），合并后都会成为新惠普的分销商。但在新的操作模式下，具体哪些分销商会涉及哪些业务，厂商会为其设计怎样的营业规模，是否能在融合过程中逐渐制定出相应的、有利于渠道销售的政策和管理方法，成为很多代理商所担心的问题。
据惠普(中国)工业标准服务器部门市场负责人陈汉钱介绍，两家公司的渠道整合会在六七月份做完，而最后确定哪些分销商取决于市场的整个分销量、各分销商的分销能力、分销商愿意投入的资金、产品的特性等因素，“原康柏和原惠普都有自己的一帮用户，合并是为了让实力成倍增加，所以这些区域分销商或者代理商会全部保留。当然原来两家在分销方面的政策不同，在各种优惠措施方面都做了必要的统一和协调。”
合并后，磨合之路困难重重
一加一的最终结果，到底是大于一、等于一还是小于一？这是所有合并企业都不得不面临的挑战。作为两大国际巨头，惠普和康柏公司更是如此。
具体到中国市场，惠普信息集团的有关负责人认为，在合并期间，除了整合销售渠道和产品品牌以外，另一个重要任务就是统一业务流程，包括对应每个客户指定惟一的出口，对销售团队采用惟一的衡量指标，对渠道伙伴的合约条款使用惟一标准，并保持对客户和合作伙伴的承诺不变。
对于销售渠道整合，惠普和康柏的主要负责人都似乎成竹在胸，他们要在中国地区迅速推广直销加渠道销售的“混合渠道”销售模式。直销主要针对少数大客户，其他绝大多数依然采用惠普传统的大分销策略，“但是，究竟选用何种方式，还得看客户的意愿，总之，大原则就是消费者能够按照他们想要的方式自由购买。采用这种混合模式，目的一是为满足不同客户的不同采购需求，同时，也是为增强新惠普对抗竞争对手的能力。”
设想是美好的，但从实际合并过程来看，这种设想就显得有些一厢情愿。
佳杰公司房怀湘谈到，“从分销的角度来看，惠普、康柏渠道合并不会有太大问题。作为惠普和康柏的分销商，两者之间的基本业务模式是一样的，无论什么品牌、什么产品，都是从厂商进货，批发给代理商，然后从中间获取利润，关键是要控制资金流和物流。但涉及二级代理方面则不可避免地会有一些冲突。”
他分析说：“长时间以来，康柏的销售渠道一直都比较狭窄，尤其是到后期，公司的整个代理群较从前有很大萎缩，而这些代理群的业务模式都是以客户为主，然后再在区域销售，所以这些RD或子分销商会受到厂商更多的支持，这就形成了康柏代理的独特优势：即对产品性能等方面的熟悉，对核心客户的把握等等。到今天为止，在中国已经形成了一批固定使用康柏产品的强大的核心用户群；而惠普的代理群相对比较庞大，所以厂商对代理商并没有特殊支持，大家都是根据自己的业务量从厂商获取产品，同惠普合作多年的代理商则拥有其他销售商所不具备的优势：他们对惠普渠道的种种政策、不同产品的操作手法、一些市场运作准则等等都已经非常熟悉，运用自如。而当两个代理群合并以后，大家开始同时做一种产品，这时两个群体各自所具有的优势也就成为合并过程中所不得不面对的产生磨合和障碍的因素。”
另外，双方融合后，从前公司中管理不同渠道的人员都有较大程度的变动，这种变动造成的直接影响是代理商和经销商必须重新认识、熟悉一批业务沟通者，很大一部分多年积累下来的资源都不得不浪费掉重头开始，相当于要做一个新的产品线。合并前康柏最大的代理商之一北京仲达公司的销售部经理黎明就谈到，“经过这么多年的建设，无论从人员、物资、产品等各个方面都已经将渠道铺垫得相当成熟和稳固，而随着双方的合并，有很多从前主要和仲达公司有业务联系的经理或业务员都纷纷被换掉，使公司不得不再一次投入精力来积累和整合资源。”
整合中，渠道问题不容忽视
“康柏惠普合并之前，我们公司每月康柏笔记本电脑出货量大约在500台左右，而合并后销售量则逐渐下降了一半，很多时候甚至连200台都卖不到。”面对如此情形，仲达公司的黎明显得颇为郁闷，“现在惠普和康柏的高层正处于交接融合的过程中，不可避免地忽视了产品线的调整和疏通，没有投入更多精力委派专门的人员去管理策划这件事，导致相当一部分产品对市场的反应速度有很大程度的降低。例如有些旧的笔记本电脑，并没有随着市场的需求和变化相应地降低价格，而是仍然维持一个较高的价位，脱离市场运作的轨道，不能积极抢占市场份额，使产品销量降低；而其他不同品牌、相同档次的笔记本电脑，例如东芝、IBM则会随着市场灵敏地调整产品价位，保持较高的性价比，抢占了相当一部分原康柏笔记本电脑的市场份额。”
顾此失彼，这往往是公司在进行大动作时所不可避免的，但若长此以往，后果将不堪设想。无论是什么产品，只有能够让经销商挣到利润，才可能得到更多的支持和维护。
同时，在价格保护方面，很多经销商也存在诸多疑虑。因为目前在笔记本电脑市场中，经销商在销售过程中每台机器往往会因为市场的变化而损失500～1000元不等，这个损失厂商是否会给予经销商最大限度的弥补和赔偿，对此代理商心中并不踏实。看来，康柏惠普合并后，要想让双方的销售渠道不仅快速而且融洽的相互整合，就应该在产品线和价格保护上投入更多精力。
合并初期，双方的渠道整合过程会出现一定的内部结构不完整，这也是渠道重新建设时需要重视的一个环节。例如双方将面临各自的产品售后服务网点的相互适应。从6月25日起，惠普和康柏在中国的售后服务中心就正式合并，无论购买惠普或康柏产品的消费者，都可以到任意一家维修中心进行维修。但由于目前康柏和惠普的技术工程师也处于交接和磨合的过程，因此在技术支持上可能会有一定程度的阻碍。另外，很多原惠普的代理商认为，合并前惠普在渠道经营上比较死板，在运作过程中过于规范化，而康柏则相对有较大的灵活性。那么，将经销商统统纳入惠普渠道模式中，采用惠普的管理和服务，难免会出现水土不服的现象。
对于目前新惠普在经销商中实行的“赛马制”，仲达公司黎明感触颇深，“厂商通过这种方式来选择自己的经销商，谁的市场销售量最大，谁能较好地维护产品的市场价格，谁就有可能成为厂商的核心代理，压力相当大。”他透露，目前在市场销售中利润已经缩水了很大一部分，甚至常常是赔钱在卖，之所以仍然拼命增加销售量，目的是能够挣得更多的资质，成为跑得最快的马，增大被厂商选中的可能性，成为核心的分销商，使自己在今后能够拥有更大的商机。
惠普中国区信息产品集团总经理陈汉钱表示：“新惠普会从原惠普与原康柏的渠道队伍中选择一些符合自己价值的合作伙伴，来组建新的渠道队伍。”显然，从数量上来说，渠道合并后的销售伙伴数量会小于原来两家公司渠道队伍的总和。据了解，在合并以后，全国100多家新惠普的经销商已经将近被淘汰掉一半以上。在这个残酷的现实面前，大家都心照不宣。很简单，优胜劣汰，这就是整个市场一贯所实行的无情规则。
惠普和康柏的合并就像两个人的婚姻，结婚可以在一天内解决，今后的日子可得一天一天过。双方渠道的合并绝不仅仅是康柏的渠道并入惠普或惠普的经销商直接融入康柏，而是要在原来的基础上产生一个全新的架构，然后再进行新的分工。新惠普如何能更平稳地走过这一个近乎痛苦的、双方逐渐熟悉磨合的过程呢？
三问新惠普
□ 晓 舟
新惠普最近动作频频。当他们在新闻发布会上宣称“像飓风一样整合”，背后已经做了很多努力：对大客户进行跟踪服务；和全国8个主要城市与二级代理商面对面交流；在全国为120家零售店提供装修服务，作为新惠普的形象店，包括体验中心……这些举动无疑将需要投入大量的人力、物力、财力。但结果怎样呢？
首先，新惠普很骄傲地认为，双方合并后，惠普在中国拥有最庞大的分销渠道，神州数码、翰林汇、威达、英迈、佳都国际、信诚、万诚等7家总代哪个名头都够大。然而，我们注意到，惠普新产品是“将惠普最优秀的服务和康柏最好的产品结合起来”。惠普表示，一直以来康柏Evo和Pracrio两系列产品的区域市场做得很好，而惠普的渠道优势在于行业市场。那么，这样两个各有特色，政策、策略都不同的渠道合并，经销商自然会担心合并后渠道的延续性。7月1日后，所有渠道商被纳入惠普的渠道模式和管理中，实行共同的新政策，能否达到惠普“从原政策上平稳过渡”的期望，现在还没有答案。至少可以肯定的是，这个磨合的过程需要时间。
再说赛马制，这是惠普又一得意之举。优胜劣汰法则无可厚非，然而，为了争得代理权，代理商之间的竞争异常激烈，即使不挣钱，也要将销量做上去。表面看来，惠普似乎可以成功选择优秀的代理商，但代理商此番竞争导致的渠道价格混乱，却可能成为新惠普一个需要更长时间整顿的、颇为头痛的新问题。
最后是惠普口碑最好的服务。其新推出的“三年免费上门服务”，既保证其服务业界领先地位，又结合服务打击水货、假货。然而，惠普、康柏售后服务中心的合并却不可避免地会出现新的问题。原惠普服务网点多、服务质量好，但惠普售后服务的技术人员维修康柏产品，自然有个熟悉和适应的过程。能否保证惠普一贯的快速反应、高质高量，仍然需要时间和现实的印证。
“惠普的远景目标是在2004年，挤进国内笔记本销售前三名。”惠普的人很不经意地使用了“挤进”一词，因为惠普深知，IT业界尚无合并成功案例。新惠普能否成为真正的“全球科技巨擎”，业界一直都在关注。
