■夏志琼
　　华硕是世界上最大的主板生产厂商，其自有品牌的主板在业内有
“硬通货”的美誉，同时华硕也是DELL、HP、SONY等欧美大厂的重要
代工伙伴。自2000年年底起，华硕在中国内地延伸品牌，主推家用电
脑。当时，华硕的内部计划是在一年内做到80万台。为此，华硕在中
国内地设立了300家左右的专卖店，并且统一售价。
　　虽然在PC上，华硕自称除CPU和显示器外，一切组件都可来自自
己的工厂。但是，市场无情，华硕技术上的自信并未能阻挡其在PC上
摔跟头。一年时间，华硕坦言PC出货量不到20万台，华硕昆明的一个
经销商，曾经在头2个月内没有卖出一台PC。不论是市场占有率还是
利润，华硕电脑都没有达到预期。现在，在一些地方华硕开始以40万
元左右人民币的价格把一些专卖店卖给当地的经销商，以收缩家用电
脑的战线。华硕退出家用电脑市场，转回主业，未尝不是一个明智的
选择。这体现了一个企业应有的战略勇气——善于放弃。企业经营如
同炒股票一样，对决策失误或前景不明的产品应当学会放弃和及时止
损。
　　按照波士顿矩阵法，企业业务可分成四种类型：问题、明星、现
金牛和瘦狗。瘦狗业务是指市场成长率低、相对市场份额低的业务，
它常常是微利甚至是亏损的。华硕在华PC业务份额很小，市场前景也
很黯淡，是一个瘦狗型的业务，因此，华硕及时把PC业务卖出，是非
常明智的。
　　纵观国内外知名企业，都经历过痛苦的放弃和止损。从某种意义
上讲，退出和止损是一种善经营的表现，它能使企业告别累赘，步入
前所未有的新天地：
　　一是有助于企业校正市场定位。企业为了长久保持竞争优势，必
须明确地取舍与选择，以深化策略定位。不久前，厦华淡出手机业务，
就是矫正产品市场定位的一种积极做法。厦华作为国内家电行业较早
尝试多元化经营的企业，早在1999年就提出把手机、电脑两大业务列
为和彩电生产并重的支柱产业，然而公司着力培育的新产业不仅没能
贡献出利润，反而成为公司连续两年巨额亏损的主要原因。回归彩电
本业对于厦华来说，目的是要集中精力做好高清晰数字电视。在高清
晰数字电视上，厦华与索尼、东芝等国际厂商已站在同一起跑线上。
　　二是有助于调整产品市场结构。种种迹象显示，目前世界经济情
况正在好转，消费与投资不断上升，尤其是各国央行衡量与调整经济
的工具——利率，已不再像去年经济低迷时期那样不断下调。由此看
来，为了降低成本、并且在经济复苏时得到快速发展，企业往往借助
在经济复苏初期进行一系列的放弃和退出，目的是为了调整内部结构
。西门子在裁员时就曾表示，此举是为了尽快将精力集中在具有竞争
力的业务上，同时丢掉那些收益不佳的业务。IT业巨头美国国际商用
机器公司（IBM），在“冬天”来临之前，就开始逐步退出增值空间
有限而又竞争加剧的PC的生产和销售市场，转而投入利润更高的IT咨
询服务业务，并成为该领域全球最具竞争力的供应商。IBM在2001年
完成了公司新架构的建设工作，紧接着以裁员的方式将机体内多余的
部分剔除出去，从而彻底完成了一次产业结构升级。
　　三是有助于提高核心竞争能力。剃刀过处长出来的头发会更好，
在必要的时候选择减法，新的加法才能顺利地生长出来。现代管理学
认为，企业的管理纬度是有限的，如果超过限度，就会导致管理效率
低下，必须重作调整。诺基亚在20世纪80年代末，由于战线铺得太长，
陷入非常严重的困境，后来公司调整了战略，忍痛割掉了占公司90％
的电子业务，包括计算机、电缆及电视生产部门，集中发展数字手机，
并把它作为终身重点，短短几年时间就成长为全球第一大手机制造商。
　　四是有助于企业轻装前进。华立集团在2001年10月成功收购了飞
利浦CDMA手机核心技术部门，在美国引起了轰动，《财富》杂志更是
用“中国收购美国”来总结这次划时代的行为。做大做强企业几乎是
每个商家的宿命，华立集团也一样。急于发展的华立集团也曾经盲目
走多元化的道路，并把资金投到了十几个与华立主业并不相关的产业
中。战线过长，资金分散，现金流通很快出现问题。1995年，华立集
团不得不收缩战线，退出了涉及9个行业的19家企业，把精力集中在3
个优势产业的4家公司上，并把精力专注于华立的优势产业——电能
表制造，大大提高了核心竞争能力。两年以后，随着中国“两网”改
造的开展，电表的销售量大增，公司效益也同步大幅提高。
　　世间行业千千万万，哪行做好了都能赚钱。每天都有企业跨台、
破产，又有企业诞生、发展壮大，有所不为才能有所为。可以说，对
企业来讲，要想获得某种超常的发挥，就必须扬弃许多东西，这是一
种辩证法。