长期以来，许多中国企业家都在竭力呼吁“高效”经营，并苦心
孤诣地设计出种种措施或制度，以求经营业绩的飞速增长。可是，结
果却往往事与愿违，此中原因固然很多，不过，据笔者看来，有些企
业家根本闹不清这个“效”字到底是“效率”还是“效果”，这恐怕
是其中的关键因素。
　　顾名思义，“效果”是指做一件事的结果（通常指好的一面），
而“效率”则通常是代表从事一项工作的状态或进度，也就是单位时
间内完成的工作量。明白了这两个概念的差异性，我们便可以得出一
个结论：对于企业经营而言，重要的始终是效果，而不是效率。
　　毋庸置疑，从动机上来说，每一家企业都应该、也都会想方设法
去追求最佳的经营效果。但是，在现实操作中，很多企业和企业家却
往往流于表面，一味追求工作流程中的效率。如此一来，一旦经营战
略或业务方向发生错误，就很有可能给企业带来巨大的危害和损失，
这就好比在石头上耕种一般，即使下最大的干劲、用最熟练的农民、
最先进的机器、最优良的种子，你仍然会颗粒无收。
　　2001年，中国彩电企业在经历了前几年的惨烈竞争之后，又度过
了一个苦难之秋：再次陷入全行业亏损的尴尬局面——各大厂家纷纷
预亏或预报大量产品积压，而且在产品淘汰率高得惊人的行业竞争之
中有可能无处销售，从而成为一堆堆废品。
　　面对如此惨痛的局面，众多巨头除了黯然神伤之外，唯有心口不
一地向外界表示“我们正在如何如何，将来怎样怎样”，以求广大投
资者（主要是万千中小股民）忍痛疗伤，继续支持自己。
　　诚然，整个彩电行业当下正呈现一片愁云惨雾，不过，亮点也不
是没有，那就是由老帅倪润峰掌舵的长虹一反常态，突然逆市飘红，
小小地赚了一把。何以如此？答案在于，长虹主攻背投精显彩电技术
的努力初见成效，基本达到了与日立、松下、东芝等家电巨头分庭抗
礼的战略目的。反观其他“难兄难弟”，情形则是惨不忍睹：要么无
动于衷、苟延残喘，要么因为没有背投核心技术而沦为寻求外资品牌
做OEM、以求赚点蝇头小利的可悲角色。
　　对比起来，倪润峰及其旗下的长虹确实难能可贵，可贵就可贵在，
倪润峰和长虹及时瞄准并果断把握住了彩电行业的发展潮流，近乎决
绝地勇敢出击，终于轰轰烈烈了一把。
　　在倪润峰以壮士断腕般的宏大气魄奋力开拓背投精显彩电市场的
同时，他的同行们都在做些什么呢？他们仍然一如既往地坚守在模拟
彩电的狭长战壕里，大打价格战、概念战、品牌战、渠道战、顾客服
务战……其结果是、也只能是多败俱伤，无一幸免。
　　面对彩电行业的这个悲惨局面，我们不能不说上这么一句：如果
大方向错了，一个企业再怎么努力地去苦心争取提高经营效率，也是
事倍功半、无济于事的。
　　“我是谁？”“我的长处在哪里？”“我的归属在何处？”现代
管理学之父彼得·杜拉克曾用这种对生命的终极式追问来探求管理者
们对自己及企业的认识。他大声呼吁：“效率并不等于效果；企业家
要紧盯的是效果，没有效果的效率是毫无价值的。”因此，作为一个
企业管理者，若要获得好的经营效果，就务必清醒地认识自我，深刻
地了解自己所在的行业，并且据此确立企业的长远目标以及最终目标。