酒商高效管理营销费用的4大策略

　　A酒是一支畅销的中档白酒，畅销多年后，因公司战略的调整，转换运营模式，由经销商代理制转为分公司制直营，组建了100多人的专职销售队伍，直接服务直控终端和分销商，承担起品牌推广和产品销售的全部工作。

　　新增的费用投入，来源于取消代理商所获得的价差空间。一部分用于分公司运营，一部分用于加大对分销商和终端商的支持，加大对重点渠道和核心终端的投入，以提高终端老板和分销商的盈利空间和积极性。

　　短时期内，安逸酒的市场覆盖率、推荐率都有了大幅度提高，公司出货量、占有率也有明显增长，深得公司领导的赞赏，鲜花、掌声、荣誉纷至沓来。

　　不过，一年多后，市场出现一些问题：价格下滑、终端销售迟滞、渠道库存增加。两年后问题越发严重，渠道库存和分公司库存居高不下，终端价格下滑，终端商和分销商吵嚷着不挣钱，公司运营成本和市场费用却不断增加，公司亏损，市场份额萎缩。

　　一路下滑，并不断向外地窜货，干扰兄弟市场，频频被公司大会点名批评，亮黄牌。最后，被红牌罚下，撤销了分公司，业务重新整顿，又回归到代理商制模式。

　　回溯A酒分公司的兴衰起伏，可以发现：其最初的增长主要来自模式调整和结构变革的红利，是运营模式转型和结构调整带来的，而不是来自消费增长。一是分公司直营，消灭了一些空白网点，提高了产品的网点覆盖率;二是来自终端和分销商积极性的提升，分公司将原由代理商享有的价差空间拿出一部分，通过终端陈列奖励和促销活动，让利给他们和消费者，提高了他们的推荐积极性，促进了消费者购买。同时，为了拿到更大的促销返利，积极完成挂量考核指标，配合压货。

　　更致命的是，代理商灵活操作的一些优势分公司无法做到，消费者推广和动销工作更是做得不尽如人意。而由于促销力度过大和个别终端的低价出货消化库存，导致终端零售价格不断下滑，核心终端和大分销商盈利空间下降，积极性下滑，货压不下去，价也提不上来。

　　从这个案例可以发现：从运营层面来讲，营销的三大核心要素(产品、价格、费用投入)，其核心就是费用投入，是利益链管理，即利润空间分配的学问。

　　通俗地讲，就是钱(费用)从哪里来?钱(费用)投向哪里去?

　　钱花到哪儿去了?

　　要使用好费用，控制好费用，首先要摸清家底，搞清楚钱花到哪儿去了?哪部分投入大、花费高?哪部分效能差?

　　就消费品行业来讲，企业的品牌和产品定位、营销模式和营销策略、外部竞争环境和内部管理水平都直接影响着费用投入，影响费用投入的主要有以下几个方面：

　　1.企业是否采取高定价、高占位的策略?进而实施高推广费用和促销费用的投入，来推广品牌和销售产品。如此一来，品牌建设、市场推广、会议营销和形象终端建设及消费者促销投入就会占比较高。

　　2.是否注重终端掌控力，特别是核心终端的掌控?掌控终端不仅需要大量的人力投入进行开发、日常维护和销售提升，而且需要大量的费用和物力投入。

　　3.消费者促销。中国消费者习惯“不买便宜的，只买占便宜的”，无论是新品推广，还是成熟产品的上量，都需要较大的促销费用投入。

　　4.外部竞争激烈。竞品不计成本的对抗性投入，恶性竞争，抢夺终端、抢夺消费者，造成竞争性费用的增加。

　　5.人员费用的增加。随着业务员、促销员、后台支持人员费用的增长，人员费用常常占比较大。

　　6.内部运营费用的固定支出和随量支出。

　　总之，钱要投到销量提升方面去：一手投入品牌力的提升，一手要投入的销售力的提高。

　　顺着以上投向分析，可见费用投入高低于否，不单是看数字，而是：一要看模式和策略，是否聚焦，是否有战略性前置投入?二是要看销售毛利率(盈利能力)高低。三是要看行业平均值。四是要看产品所处的运作阶段，是新品导入期，成长上量期，还是成熟期。五要看管控和执行力，有无执行不到位，有无弄虚作假。六要看费用效能，有无大的浪费。

　　解决之道

　　费用问题，看似财务问题，实际是管控问题，既关市场管控，也涉内部管理。站在营销的角度，从微观上来讲，个人的解决建议如下：

　　一、首先要做好预算编制和执行

　　围绕企业目标规划，以产出和结果为导向，确定绩效目标，规范预算编制。既要做好“大预算”，也要做好“小预算”。

　　从企业层面做好“大预算”。指导各预算单位，做好预算的分解与细化，明确绩效目标、工作考核评估和奖惩标准，制定分解动作并细化、量化。

　　明确投入方向，投入市场要分类分层分级，不同层级的市场使用不同的政策和支持标准。抓大放小，集中资源，聚焦重点市场和重点产品，聚焦核心终端和重点终端，聚焦产品动销和返单，以品牌活化和产品销售上量为目标。

　　不断优化投入方式，凡能随量分解、挂量考核的，交给业务点把控，可由客户垫付。凡涉及品牌建设、公关推广等长线投入，又不便跟踪、不宜量化考核的，公司直接派人谈判，直接投放，坚决不让客户垫付。

　　明确总体投入比例控制，能固化的固化，动态的能随量考核的随量考核，不留盲区。季度考核，年度总算，超额必处罚。战略节点市场的突破和重点市场建设费用，可单独预算，单独追加考核。

　　做好“大预算”的同时，更要指导一线市场，做好每一个区域市场、每一个业务单元的“小预算”。结合区域市场内人口数量、市场容量、消费水平、网点数量、竞争状况、品牌地位、市场机会和年度目标，编制年度规划和费用预算，制定出具体、细化、量化的目标和投入规划，以及工作推进计划，具体到时间和责任人。使每一项费用投入，都有绩效目标和考核指标。

　　围绕绩效目标，规范预算执行，做到“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有奖惩”。经常问一问，费用有没有更有效地转化为销售力、品牌力?

　　定期召开预算推进会，跟进计划执行过程，通过巡检、抽查和审计，发现问题，及时纠偏。阶段性评估与个人绩效、晋升和团队评优评先挂钩，严格奖惩兑现，特别是年终评比和绩效兑现时，将费用超标作为否定项。

　　二、加强管控与考核，提高内部管理水平

　　完善内部监管制度，成立专门的督导稽核组织，直接向公司老板或营销一把手报告工作。做好“三问”，即问真、问效、问责。

　　问真

　　成立专门的监察督导队伍和费用稽核队伍，做好“二级督导和三项审计”(自我督导和公司督导，年度审计、专项审计和离任审计)，在方案审批时严格把关，保证方案申报的真实性;执行过程中加强过程监管，巡查督导，保证执行的真实性;核报过程中，做好真实性审核，审核好票据、签报手续、报账资料真实性;巡检，电话抽查，实地核查相结合，对投诉和重大疑点进行专项审计。以更高级别的监管，确保关键问题和重大问题得到及时发现、有效查处。查出问题及时处理，对弄虚作假，侵占、贪污费用的客户和业务人员，一律从严从重处罚，确保费用花费的真实性。

　　问效

　　方案执行完毕，区域市场的操盘手要及时组织对方案效果进行评估并反馈公司，公司同时通过督导、稽核和审计，对方案的执行进行评估。一看方案是否执行到位?二看费用使用效果，方案设定的绩效目标是否实现?纵向同自己比，横向同竞品比、同相近行业比。做得优秀的，表扬奖励，并总结推广;做得差的，绩效目标没有实现的，内部交流，引以为戒，并要分析问题、查找原因，制定出具体的整改措施。

　　例如一个促销方案，要核查花钱做地堆陈列展示的终端是不是核心终端和重点店?陈列位置是否最好?尺寸是否缩水?价格是否偏高?促销物料是否使用?使用是否规范?促销海报、价签有无使用?位置是否显著?促销人员是否经过培训，是否熟知促销信息并积极促销?促销设计和促销品对消费者吸引力如何……

　　加强费用核销的管控，核销中发现疑点要及时转相关审计部门，专门审计。

　　问责

　　通过问效评估考核，对方案不真实、未执行、擅自变更方案、执行不到位、没有实现绩效目标、费用使用低效的单位和个人，对照制度，及时给予相应的处罚和处分，严格绩效问责。将季度、年度考评结果与后续的财力资源配置挂钩，形成预算编制、执行、监督、反馈的闭合回路，牵引费用向高产出、高回报市场或项目聚焦，提高费用效益保障，并查找分析存在问题，研讨提出改进意见和措施。从而形成问责压力，提高自律、自检。

　　透明化是重要原则

　　坚持创新，借鉴新技术新工具新方法，梳理、整合、优化费用方案申请、审批、执行、执行反馈、核报、巡检、稽核、审计的工作流程，利用ERP等工具和方法，使费用花费上网上线，透明化，置于多人的监督之下。增加方案检索的便利性和可追溯性，增加违规违纪曝光的概率，提升其风险和成本，预防和减少费用使用的违规违纪行为。

　　直投

　　大额的或可追溯性差的费用采取公司直投，如广告费用，销售人员只有提议权，没有决定权。

　　配置优秀的人员

　　优秀的人员，能从无做到有，能从小做到大，能从少做到多。他不仅善于“借船出海”捉大鱼，而且善于“借腿搓绳”打胜仗，更善于建立革命根据地。

　　三、加强节流

　　删庸去赘，精简优化细化营销动作，推动营销管理精益化，既注意从细节提升执行力，堵漏洞，防止跑冒滴漏，节约每一个铜板;更注意提升投入产出比，提升效能。抓重点、节点和转折点，该添油加火的，也要毫不吝啬地投入，让市场爬坡突破，早点越过拐点，快速增长，引爆市场。

　　要会打穷仗。一要提高竞争的技术含量。资源永远是不够的，费用少时，我们要注重练兵，注重谋划战法、战术，提高费用投入的精准性和效益。以巧制胜，以少胜多。反对“砸”钱，傻拼，拼傻。二要创新突破。用心用脑，积极探索创新，一方面探索如何降低费用，节约增效，一方面研究采取不同于竞品差异化的方法和策略，提高竞争力和效能。

　　四、注重开源

　　解决费用资源不足，要节流，更要开源。没有开源，再好的节流也会油尽灯灭的。而开源首先要开思想观念，拓思路和方法：进攻是最好的防守，固定成本不增加的情况下，销售上量是最大的节约。

　　要开源，就要向市场要费用，就要“以战养战”。一是现有重点市场要上量，做成高产市场，多分摊成本，多贡献利润。二是集中整合所能调度的营销资源，聚焦突破一个能够足以拿下的市场单元，集中“优势兵力”，彻底歼灭“敌人”，快速、彻底地拿下，培养成自己的重点市场、高产市场、核心市场、根据地市场，成为资源输出市场，标杆市场。进而迅速总结复制，不断扩大战果，连点成片，建立大区域的“革命根据地”市场。

　　开源，要注意投入长效产出的项目和市场。集中资源，聚焦市场，猛冲快打，抢得“粮草马匹”，是策略性的以战养战。长效的以战养战，在守得住的前提下，要筹措资源，进行长效的投入，安民屯田，建立根据地涵养税收。长效收益，源源不断地支持前线。

　　开源，市场要厂商共建，特别是在市场导入初期，要固化客户的毛利，将价差空间拿出来投入市场，厂商一起将市场操作起来。

　　以上真是解决问题的关键和核心吗?写了这么多，让我个人脸红的回答是：都不是!

　　无论是专家还是营销老手，明眼人一瞄便知，解决本案问题的关键是人，是人才、队伍，是领导和操盘手!

　　因为问题在下面，根子在上面。所以，这才是问题的关键和核心，也才是根本解决问题的切入点。说到这里，很明显，要解决费用问题，就要解决内部管理问题。要解决管理问题，先要解决老板和操盘手的问题，你要什么你清楚吗?你了解企业内部的真实现状吗?了解行业状况和自己的第一、第二竞品的吗?自家队伍和企业内部管理能承载限度是多大?你的解决方案与企业当前的现状相匹配吗?能最大限度地发挥和提升企业的优势吗?(文中涉及名称皆为化名)